Biografier Fagbøger Samfund og debat

Hard-Kåre: Tidligere topchef Kåre Schultz i topform. Læs et uddrag af biografien her

hard-kåre

Hard-Kåre. Historien om en af Danmarks mest succesrige topchefer


I Hard-Kåre fortæller den danske erhvervsmand Kåre Schultz for første gang om sin succesfulde karriere som topchef i både danske og internationale virksomheder, herunder Novo Nordisk, Lundbeck og senest israelske Teva Pharmaceutical Industries.

Kåre har indtil nu holdt sig fra at give personlige interviews om sit arbejde, fordi han ville fortælle hele historien samlet. Og nu er tiden inde til det.

LÆS OGSÅ: Hard-Kåre. Biografi af den tidligere topchef Kåre Schultz

I Hard-Kåre sætter topchefen ord på afgørende øjeblikke i karrieren og fortæller åbent om hele sin rejse fra opvasker på en lokal kro til ledelseskontorer i globale medicinalvirksomheder og intense møder med statsoverhoveder.

Hard-Kåre indeholder iøvrigt de regler og råd, der har formet Kåre Schultz og hans bemærksesværdige karriere, og bogen giver et interessant indblik i skabelsen af en stålsat kapitalist og liberalist, der under jakkesættet rummer en mand med mange nuancer og stor nysgerrighed.

Læs det første kapitel af Hard-Kåre herunder:


Hard-Kåre

Kåre Schultz


AT LAVE EN KÅRE

Da jeg var forholdsvis nyansat som økonom hos Novo Nordisk i starten af 1990’erne – i en verden uden e-mails og mobiltelefoner – traf jeg en simpel beslutning, som viste sig at blive afgørende og definerende for min karriere og succes som erhvervsleder.

Hvis folk ikke ringede én op for at diskutere noget, kom de fleste beskeder via intern post, som oftest blev printet ud på et stykke papir og afleveret. På mit skrivebord havde jeg en plastikbakke med en bunke papirer – og der kom hele tiden nye ark til.

Hver morgen, når jeg mødte, bladrede jeg bunken igennem. Der lå måske et antal print af forespørgsler, jeg skulle svare på, eller af noget, jeg skulle analysere. Dertil kom diverse artikler, folk havde sendt mig, fordi de mente, de kunne være relevante for mig at læse. Og så lå der måske også en idé eller to fra kolleger til overvejelse.

En del af tingene vidste jeg godt, at jeg ville svare nej til, men havde bare ikke fået taget mig sammen til at gøre det. Andre dele af bunken var artikler, som måske ville være meget gode at læse, men ikke tilstrækkeligt interessante til, at jeg kastede mig over dem straks. Jeg ville måske få det gjort i løbet af et par uger. Eller måske ikke.

En dag, jeg sad og bladrede min bunke igennem, slog det mig pludselig, at jeg sad og stirrede på de samme stykker papir igen og igen. For femte eller måske tiende gang. Det var både ineffektivt og idiotisk, så jeg besluttede mig for fremover at tage tingene fra toppen og løse hver enkelt opgave én gang for alle. Efter en uge var bunken væk.

Jeg var ikke et rodehoved indtil da, men den systematiske oprydning gjorde alting nemmere, og jeg vidste med det samme, om jeg fandt noget væsentligt eller ej. Hvis en person fra branchen eller en kollega langt væk havde sendt mig en artikel om noget, der egentlig ikke interesserede mig, men som var semirelevant, havde jeg en tendens til at lade den ligge en rum tid for til sidst alligevel at konstatere, at jeg ikke gad at læse den.

Først derefter røg den ud. Nu besluttede jeg mig omgående for, om jeg ville bruge de 10 minutter, det krævede at læse materialet. Hvis ikke, smed jeg det ud. Det, jeg beholdt, gik jeg til gengæld straks i gang med, og til sidst var mit skrivebord komplet ryddet for papir.

En overgang arbejdede jeg med en mellemfase, hvor jeg lagde papirer og artikler, der måske kunne have interesse, ind i mit skab, så de var af vejen, men alligevel tilgængelige, hvis jeg nu skulle kaste et blik på dem på et tidspunkt.

Men skabsløsningen var bare en form for forlængelse af den dårlige gamle vane, så den fik jeg også bugt med efter nogen tid. Både hos Novo Nordisk og siden hos Lundbeck og Teva blev det en intern joke, at folk kom forbi og spurgte, hvorfor mit skrivebord altid var ryddet.

”Det er, fordi jeg gemmer alt det, jeg ikke har lavet, inde i mit skab,” svarede jeg.

Når folk åbnede skabet, var det selvfølgelig tomt. Mine venner har døbt arbejdsformen Kåre-reglen. At ”lave en Kåre” betyder at få gjort tingene med det samme – specielt de mindre behagelige af slagsen. Tankegangen er ret simpel og gammeldags. Jeg holder meget af det klassiske tyske ordsprog:

”Morgen, morgen, nur nicht heute, sagen immer faule Leute.”

Det kan oversættes til noget i retning af:

”I morgen, bare ikke i dag, siger alle de dovne.”

Med andre ord: Se at få tingene fikset. Konceptet er ikke ligetil i praksis, det indrømmer jeg gerne, for helt grundlæggende går det ud på, at du i dit liv altid beskæftiger dig med noget, du har lyst til at gøre – for den slags går det i reglen snildt med. Men så er der også alt det andet, som er besværligt eller decideret ubehageligt.

Det er her, den berømte overspringshandling fødes. Du undviger ved at gå ud efter kaffe og udsætter på den måde opgaven, i hvert fald for en stund.

Du ved udmærket, at det er vigtigt, og at den ikke går væk, men den kan da i det mindste trækkes lidt ud. Det kan være, at du skal fortælle en kollega noget, som du ved, at vedkommende vil blive ked af.

Eller du skal tale med dine børn eller partner om en sag, der volder problemer. Eller måske har nogen bedt dig rydde op i skuret, hvilket ikke står øverst på ønskelisten en lørdag formiddag. I al den tid du intet gør – eller gør noget andet – bruger hjernen oceaner af kapacitet på at tænke og bekymre sig til ingen verdens nytte.

Alligevel får du ikke handlet på det, fordi det er ubehageligt, besværligt eller kedeligt. Alle kender følelsen, og sådan har jeg også selv haft det i mange situationer.

Min løsning er på ingen måde revolutionerende, men alligevel meget frigørende: Når jeg går i gang med dagen, overvinder jeg mig mentalt til først at tage mig af det mest udfordrende eller ubelejlige, jeg skal have klaret. Og det er ligegyldigt, om det handler om at melde afbud til en fødselsdag, at få diskuteret en ømtålelig sag med en kollega eller at få ryddet skrivebordet.

Så snart, det er overstået, skal jeg ikke tænke på det længere, og jeg kan koncentrere mig om næste punkt på dagsordenen. Det frigør kapacitet, og jeg føler mig veltilpas. Det udløser positiv energi, når du løser en opgave og kan give dig selv et klap på skulderen.

Det er banalt, men også svært, fordi det kræver, at du gør noget, der strider mod det, du egentlig hellere ville. Der er tale om en grad af selvovervindelse, som ikke er nem. Men det virker fantastisk, når det lykkes, fordi dit overskud øges, og der kommer mere luft under vingerne.

Tunge opgaver forsvinder aldrig af sig selv, og svære beslutninger skal tackles. Hvis du tøver og trækker dem i langdrag, hober tingene sig typisk op, og du ender med at miste overblikket og måske få stress.

Hvis du hele tiden har fem ting i hovedet, som du godt ved, du bør gøre, men ikke får gjort, bliver de ret hurtigt til ti, og så har du balladen. Får du omvendt ryddet opgaver eller nødvendige samtaler ad vejen straks, er du frisk til næste udfordring.

Vi gemmer typisk de ting, der bekymrer os eller volder os ubehag, og derfor handler mit regelsæt om at fjerne sten på sin vej. Det er givet ikke alle konfrontationer eller beskeder, som bliver lige vel modtaget, men så har du i det mindste tacklet dem i stedet for at gå og forsøge at samle mod, hvilket ikke ændrer på sagerne.

Det hele kan nemt komme til at lyde påtaget eller missionerende, men der er et vigtigt element af stressforebyggelse i mine regler for mig selv. Siden jeg begyndte at arbejde og tænke på den måde, har jeg aldrig været stresset, uanset hvor meget arbejdspres der har været i perioder med lange dage og mange rejser.

Jeg har gået til helbredsundersøgelser, siden jeg var 34, og jeg har hver gang svaret på et spørgeskema om stress. Det boner altid ud med en score på 0. Jeg bliver simpelthen ikke stresset, og jeg tror på, at jeg kan takke mine arbejdsprincipper for det.

Det handler ganske enkelt om at komme foran i stedet for hele tiden at halse bagefter. Hvis du er bagud, bliver du stresset eller kan i hvert fald blive det – og så ender du med at miste både energi, fokus og overblik. Ved at rydde op på denne måde får du derimod overskud.

Det var helt klart det, der skete for mig, da jeg tog hul på den systematiske tilgang til opgaverne. Jeg møder tit personer, der føler sig stressede eller frustrerede, fordi tingene hober sig op foran dem, og da deler jeg ud af egen erfaring, fordi jeg er overbevist om, at der er store mentale fordele ved at gøre tingene på min måde.

Jeg er faktisk sikker på, at en stor andel af stressen i samfundet skyldes, at man ikke kan få sig selv op i det gear og får klaret tingene med det samme. Det kan virke uoverskueligt og krævende, men det skaber et positivt loop, der afføder øget handlekraft.

Sandheden er jo, at byrder er til besvær, gør os triste og kede af det og skaber en mur, der kan være svær at komme over. Jeg har gennem årene set rigtig mange mennesker blive stressede og i nogle tilfælde lide et sammenbrud.

Stress er en af de alvorlige psykiske sundhedsrisici ved det moderne arbejdsmarked, og jeg tror i høj grad, det skyldes arbejdets frie karakter, hvor du via internettet kan arbejde 24 timer i døgnet, uden at nogen kan stoppe dig.

Grænsen mellem arbejdsliv og fritidsliv flyder for nogle mennesker helt sammen, men alle har også en kapacitetsgrænse, som de ikke kender på forhånd – og mange rammer den altså.

Engang i 1990’erne var jeg på et lederkursus hos Novo Nordisk, hvor en hollandsk erhvervspsykolog gav os en liste hver med 20 store livsbegivenheder: skilsmisse, fødsel, privat gæld, dødsfald i familien, nyt job og andre skelsættende begivenheder.

Derefter skulle vi krydse af, hvilke af disse ting vi havde oplevet inden for de seneste 12 måneder. Pointen var, forklarede han, at næsten alle mennesker kan klare et eller to krydser på den liste inden for et år, men hvis der er tre krydser, begynder det at blive problematisk, og man må ikke så meget som overveje ved selvvalg at tilføje et fjerde.

Alle forandringer belaster, og det er forskelligt, hvor meget vi kan holde til. Det er enormt vigtigt at være opmærksom på som leder, og min ordre til dem, der bliver ramt, er altid ro, disciplin omkring arbejdstid og regelmæssig motion.

Samtidig beder jeg dem slå alle alarmer og notifikationer fra på deres telefon og computer, så de kan styre beskederne og informationerne og ikke omvendt. Jeg er med på, at du ikke altid kan styre, hvad der kommer mod dig, men du kan forsøge at konfrontere det, du møder, effektivt.

For mig er det blevet et princip i forhold til såvel bittesmå praktikaliteter som kæmpestore arbejdsopgaver. Min kone ryster lidt på hovedet ad mig, for når hun beder mig skifte en pære et sted oppe under loftet, eller der mangler sprinklervæske på bilen, springer jeg straks op og spørger, om jeg ikke lige skal klare det med det samme.

Nogle vil nok kalde den opførsel forivret eller overgearet, men for mig fungerer det at rydde pladen med det samme. Reglen er også effektiv, når det gælder at optimere sin arbejdstid. Det overrasker altid folk, når jeg siger det, men jeg har til alle tider forsøgt at arbejde så få timer som muligt.

Jeg er ikke nogen arbejdsnarkoman, og det har aldrig haft nogen værdi i sig selv for mig at arbejde meget eller længe. Målet er alene at få arbejdet gjort bedst muligt. Hvis jeg er færdig klokken 15, bliver jeg ikke på kontoret, fordi det ser bedst ud, at chefen er til stede. Jeg kører hjem – også som administrerende direktør.

Det er et signal om, at jobbet skal gøres, men at vi ikke er på arbejde for at hænge ud. Jeg vil gerne løse de mest komplicerede opgaver, og jeg vil gerne løse dem perfekt, men det er ikke, fordi jeg har lyst til at
lægge en masse timer. Hvis jeg skal klare en vanskelig opgave, gør jeg det – og så går jeg gerne ud og spiser en god middag bagefter.

I sammenligning med dem, jeg kender, er jeg i virkeligheden nok en af de bedste til at slappe af, og jeg tager det som en sand kompliment, at min kone siger, at jeg udøver meditation som en zen master uden at vide det. Jeg elsker at flade helt ud og gøre ingenting. Jeg kan ligge på stranden i dagevis uden at gøre andet end at gå en tur og hente en kop kaffe.

Folk tror ofte det modsatte – at man knokler derudaf, når man snakker om struktur og fokus – men sandheden er, at man kan slippe afsted med at arbejde mindre, fordi man får opgaverne af vejen hurtigt, når man er i nuet og koncentrerer sig om det, man er i gang med – og ikke om alt muligt andet.

Før jeg får det til at lyde, som om træerne vokser ind i himlen, hører det med til dynamikken, at jeg tjekker mine e-mails løbende hver dag. Året rundt. Også når vi er på ferie. Reglen indbefatter, at jeg konsekvent besvarer en forespørgsel eller kommunikerer min beslutning inden for 24 timer.

Min familie mærker det sjældent, for jeg gør det tidligt om morgenen, eller når vi kommer hjem fra stranden. På den måde har jeg konsekvent rent bord og behøver ikke bekymre mig for, om jeg mangler eller har glemt noget.

Det er en form for optimering, og jeg tænker af og til på, om det er noget nedarvet eller tillært i barndommen. Hele min skolegang havde jeg det sådan, at når klokken ringede, gik jeg ud i skolegården, fordi vi skulle spille fodbold eller langbold eller lege et eller andet.

Når jeg kom derud, stod jeg for det meste alene og ventede, mens mine klassekammerater stadig var i gang med at rejse sig fra deres stole, pakke sammen og sludre lidt. Og så stod jeg bare der og tænkte: Hvad laver de dog?

Da jeg senere kom på universitetet og studerede økonomi, dukkede jeg sjældent op til forelæsningerne. Det var ud fra den betragtning, at lærebogen, der blev forelæst i, formentlig var bedre og grundigere funderet end underviseren.

Derfor satte jeg mig i reglen ned tre dage før eksamen og læste lærebogen, fordi den med sikkerhed indeholdt den nødvendige akademiske materie. Også den taktik handlede om optimering. Jeg vil antage, at min lyst til at afvikle opgaver hurtigt og effektivt er medfødt.

Faktisk mødte jeg engang en ældre kollega på arbejde, der lagde hånden på min skulder og sagde:

”Bliv lige hængende to minutter og snak lidt med folk, inden du går.”

Det har jeg forsøgt at tage til mig for at være nærværende og tilgængelig, men det strider dybest set mod min lyst til at komme videre i teksten.

Siden jeg formede min arbejdsmetode i begyndelsen af 1990’erne, har vi fået e-mails, iPhones og andre digitale distraktioner ind i vores arbejdsliv og dagligdag. Derfor har jeg gjort forskelligt for at forblive i kontrol over min tid. Det handler først og fremmest om, at alle alarmer og notifikationer er slået fra på min iPad og telefon.

Det vil sige, at når jeg får en e-mail, kan jeg ikke se nogen steder, at jeg har modtaget den, medmindre jeg går ind og åbner min indbakke. Det gør jeg selvfølgelig adskillige gange om dagen, men kun når jeg ved, at jeg rent faktisk har tid til at gøre noget ved det, der er kommet ind.

Det betyder, at når jeg sidder i et møde, er der intet, der vibrerer, blinker eller dukker op med små røde markeringer. Har jeg omvendt tiden mellem to møder, ordner jeg mest muligt i den pause.

Hvis der ligger fem sms’er, kigger jeg på dem, svarer på dem, jeg skal, sletter dem, der er irrelevante, og rydder beskedlisten, så der er klarhed over, at jeg har gjort, hvad der skal gøres.

Jeg gør det samme med mine e-mails. Jeg rydder op og sletter, når hver opgave er behandlet. Det betyder, at min indbakke samtidig er min to do-liste i kombination med min kalender. Desuden er min telefon altid indstillet på lydløs, så den ikke forstyrrer mig.

Jeg bestemmer selv, hvornår der skal tales i telefon. Min påstand er, at det er koncentrationsbevarende og effektivt at gøre én ting ad gangen.

Den tilgang virker også i forhold til dårlige vaner, der sniger sig ind både privat og professionelt: Folk sidder og glor på deres telefoner og tjekker ofte decideret ud af møder for at beskæftige sig med noget andet på deres telefon.

Faktisk overvejede jeg en tid helt at forbyde tablets, computere og telefoner under møder, hvor jeg deltager, men jeg tror desværre ikke, at det er en farbar vej, fordi de digitale værktøjer er blevet så indarbejdede i vores hverdag. I stedet går jeg forrest med min egen adfærd og viser, at det ikke er noget, man gør.

Det gælder i øvrigt også hjemme, hvor vi gerne siger til folk, der kommer til middag, at det er selskab uden telefoner ved bordet. Det reagerer folk generelt positivt på. Det handler ganske enkelt om at vise indbyrdes respekt og om at dedikere sin opmærksomhed og tid til venner og familie fremfor at dele hjernedøde videoklip på sociale medier.

Med tiden har jeg videreudviklet Kåre-reglen, så den har fokus på struktur, handlekraft, hurtighed og effektivitet og derfor kan anvendes som et professionelt arbejdsredskab. Men det er stadig grundtanken om at rydde de problematiske sager af vejen, der er det styrende princip.

Tag en oprydning som den, jeg skulle i gang med hos Teva: Hvis du tager det fra en ende og kigger på det systematisk, behøver du ikke bekymre dig om, hvordan du nedlægger en bestemt fabrik i Holland om seks måneder eller får styr på salgsmaterialet til en produktlancering om to år.

Du skal nøjes med at bekymre dig om, hvem du skal have i din ledergruppe. Dernæst hvem de skal have i deres ledergrupper. Hvilke funktioner de grupper skal skære væk, eller hvilke produkter de skal arbejde med.

Selvfølgelig skal du have en langsigtet plan, men kunsten er at eksekvere den i enkelte tempi, der følger naturligt efter hinanden. Hvis du på den måde deler aktioner op i sekvenser, bliver det hele mere overskueligt og nemmere at gå til.

Systematik er et nøgleord i mit karriereliv. Det praktiserer jeg også med en stramt struktureret mødekalender. Jeg foretrækker at planlægge møder meget langt ud i fremtiden. Da jeg satte mig i stolen hos Lundbeck og Teva, var en af mine første handlinger at sætte møderne i system.

Den slags har sit eget hierarki: Der er bestyrelsesmøder, direktionsmøder, ledelsesmøder, komitemøder og videre dernedad. Jeg tilsigter, at alle de møder er planlagt mindst to år i forvejen. Samtidig insisterer jeg på, at når et tidspunkt først er aftalt, skal det ikke laves om igen.

Det handler om, at ændringer af den type har markante afledte effekter, især i store organisationer. Hvis et møde bliver flyttet, skal andre møder aflyses, rejser udsættes og præsentationer skubbes. På den måde skaber du en gigantisk dominoeffekt af re-planlægning, hvis du begynder at lave om.

Hvis du til gengæld holder dig til det aftalte, får folk en stabil planlægningshorisont og ved, hvordan de kan disponere, både arbejdsmæssigt og privat. Og selv om det lyder rigidt, oplever jeg, at folk tager virkelig godt imod det. Samtidig sparer det tid, fordi hverdagen kører med rytmer og rutiner.

I store organisationer er denne type møde- og rejseplanlægning et meget kompliceret puslespil med mange involverede, og jeg ville aldrig selv have haft tid til at løse denne opgave. I hele min karriere hos Novo, Lundbeck og Teva er jeg blevet hjulpet af to fantastisk dygtige personlige assistenter.

Først Anette gennem mere end 20 år i Novo og siden af Lærke, der fulgte med mig fra Novo og videre til både Lundbeck og Teva. De har begge to været afgørende for planlægningen af mit arbejde. Metoden har altid været, at de havde fuld adgang til alle e-mails og aftaler og dertil fuld råderet over min tid inden for de aftalte rammer.

Ud over kalender og rejseplanlægning har de ageret sparringspartnere og krumtap i relation til mine ledelsesgrupper. Dertil kommer så iveren efter at få tingene gjort uden tøven. Det gælder små dagligdags ting såvel som komplicerede strategiplaner. De kommer aldrig i mål, hvis de ikke eksekveres.

Hvis jeg havde tøvet, da jeg landede hos Teva, fordi jeg ”lige skulle se tingene an og mærke stedet”, ville virksomheden være kørt direkte videre ud over afgrunden. Ingen tvivl om det. Den indre dynamik var allerede kritisk med tab af omsætning og indtjening og en gældsbyrde, som var ved at kvæle virksomheden.

Derfor skulle de store beslutninger falde prompte og markant for ikke at ende med en handlingslammet organisation. Jeg har fra begyndelsen anvendt princippet om at få problemerne på bordet med det samme. Det lærte jeg af Kurt Anker Nielsen, der var økonomidirektør, da jeg begyndte hos Novo Nordisk i 1989.

Jeg har i min karriere aldrig rigtig haft forbilleder eller idoler, men jeg har prøvet at tage ved lære af de folk, der gjorde tingene fornuftigt – og Kurt var én af dem. Han var eminent til at sige: Vi har dette problem på vej, det må vi hellere oplyse om, også selv om det kun måske opstår seks måneder længere ude i fremtiden.

Det var en anden måde at sige ”always underpromise, always overdeliver” på.

Lov ikke for meget, men tilstræb at gøre det bedre end forventet. Det credo er jeg vild med, og det har jeg gjort mit bedste for at efterleve. Det lyder oplagt at gå efter at få problemerne frem i lyset i det øjeblik, de opstår. Men faktisk oplever jeg, at det er mod menneskets natur at tænke sådan.

De fleste har en tendens til at fokusere på det positive – alt det gode, der er ved at ske – og nedtone det negative. Det giver god mening i forhold til at klare sig her i verden, men det kan blive problematisk, når man skal drive en forretning.

Da jeg begyndte i Teva, så jeg nok i nærheden af 2.000 slides de første uger, og jeg vil vove at påstå, at de fleste af dem ikke gav et overordnet retvisende billede af Teva som organisation. Nogle havde udviklet et nyt produkt, andre havde optimeret en fabrik, andre igen havde gjort det godt i Finland eller Frankrig. Det var fuldstændig korrekt alt sammen.

Problemet var bare, at ingen havde samlet puslespillet, så man kunne se, at den samlede indtjening var kollapset, og at de finansielle udgifter var eksploderet. Det handler på ingen måde om, at folk er inkompetente eller uduelige. Det handler om, at de helst vil præsentere den gode historie og sætte sig selv i så godt et lys som muligt.

Derfor udvælger de ubevidst de emner, der giver ros og anerkendelse, i stedet for at gøre det modsatte og pege direkte på problemerne. De undgår simpelthen de værste nyheder eller prøver at tale uden om dem.

Det betyder ikke, at folk ikke arbejder målrettet på at løse problemer i hverdagen, det er bare ikke det, der står på banneret, når de stiller sig op i mødelokalet og præsenterer det, de har arbejdet med og er lykkedes med. Jeg bebrejder ingen, for det er fuldstændig menneskeligt.

Til gengæld insisterer jeg på selv at være den, der sætter fingeren på det ømme punkt. Jeg har ikke specielt meget lyst til at være et dumt svin eller hænge folk ud, men lad os nu rydde forhindringerne af banen, så vi kan komme fremad.

Jeg er aldrig gået op i at have en bestemt ledelsesfilosofi. I stedet taler jeg til mine ledere om, at de har fuld frihed inden for nogle klart definerede rammer – et gyldent bur, om man vil – bygget på de principper og værdier, jeg står for: ordentlighed, ærlighed, systematik og handlekraft.

Inde i buret skal der være maksimalt råderum til at løse opgaver på den måde, der passer bedst til den enkelte medarbejder. Hvis en person, der arbejder for mig, gør sit job godt, får hun total frihed, og jeg blander mig mindst muligt. Det sparer alle tid. Jeg vil gerne involveres og være med til at snakke løsninger, men skal på forhånd vide:

Diskuterer vi bare, eller skal vi træffe en beslutning?

Hvis det ikke er klart kommunikeret, har jeg nok en tendens til at tage en beslutning og begive mig videre. Generelt har mine medarbejdere trivedes strålende med frihed under ansvar og været dygtige til at styre deres respektive felter.

Min metode er ikke rigid, men levner netop plads til kreativitet. Så hvis du spørger mig, hvor meget af min tid der går med at håndhæve regler, og hvor meget der går med kreativitet, vil jeg vove at påstå, at jeg bruger min tid på konstruktive diskussioner, problemløsning og udvikling.

Det er meget populært at sige ”tænk ud af boksen”, men hvis man ikke har defineret ordentlige rammer, er det ret svært at vide, hvornår man bevæger sig ud af den!

Mine arbejdsregler og principper udgør i al enkelhed skelettet til det gyldne bur, bygget på grundideen om at få tingene fra hånden med det samme på en fornuftig måde – tilsat nyttige forretningsprincipper, jeg har tilegnet mig undervejs og taget med ind på direktionsgangene i medicinalindustrien.

Helt tilbage fra teenagetiden som opvasker nord for København.




Kåre Schultz: Hard-Kåre

Kåre Schultz – en af landets mest succesrige topchefer fortæller for første gang om sin karriere i det danske og internationale erhvervsliv.

Tilnavnet “Hard-Kåre” har Kåre Schultz fået for sin indstilling til at møde udfordringer, løse problemer og skabe vækst. Som han selv siger: “Der er masser af ordentlige mennesker, der ikke får tingene gjort. At være Hard-Kåre handler om at sige tingene, som de er, og handle på dem.” Han er derfor blevet kendt som en konsekvent problemknuser, der har skabt opsigtsvækkende resultater hos medicinalgiganterne Novo Nordisk, Lundbeck og senest israelske Teva. 

Biografien giver et interessant og åbent indblik i skabelsen af en stålsat kapitalist og liberalist, der under jakkesættet rummer stor nysgerrighed og flere nuancer. Det er en fascinerende historie om rejsen fra en lokal kro til direktionsgangen i globale virksomheder. Kåre Schultz fortæller blandt andet om afgørende øjeblikke i sin karriere, markante beslutninger som leder og intense møder med statsoverhoveder. 

Bogen indeholder også de regler og råd, der har formet ham og givet ham succes som erhvervsleder.

Hard-Kåre kan købes online fx. Bog&idé eller i nærmeste boghandel.