Som jægersoldat lærte Lars Møller at samarbejde i teams under stort pres i forbindelse operationer på Balkan og i Afghanistan og Irak. Nu giver han sine erfaringer og sin viden videre til alle, der gerne vil lære samarbejde og ledelse af en elitesoldat.
I Ultimativt lederskab giver Lars Møller således et indblik i, hvordan et hold fungerer, og hvad der er på spil, når man som leder skal skabe det bedste team til opgaven. Med udgangspunkt i konkrete oplevelser fra sin tid som jæger lærer han derfor læseren at sammensætte et hold og skabe de optimale betingelser for samarbejde og ledelse.
Lars Møller har ingen akademisk uddannelse, men har sin viden og erfaring fra et liv på kanten af det menneskeligt mulige – og det er de tillærte metoder og tanker, han nu giver videre. Bogen er en selvstændig opfølger til Tænk som en kriger, der udkom i 2018 og satte fokus på mental robusthed og selvledelse.
LÆS OGSÅ: Derfor skal du tænke som kriger. 9 nøgleværdier, der hjælper dig til at tage styringen i dit liv
Du kan finde Ultimativt lederskab som lydbog eller på dit nærmeste bibliotek.
Lars Møller
Ultimativt lederskab
Kapitel 1: Rejsen ind i lederskabet
Det var tidligt forår i år 2002. Vi var på vej fra vores lille patruljebase, der lå højt oppe på det afghanske bjerg tæt på den pakistanske grænse. Opgaven denne nat var at lede efter en hule, som vores hovedkvarter i Kandahar mente måske kunne være et opholdssted eller lager for terrororganisationen Al-Qaedas netværk og Taleban-styrker.
Vi var mange timers helikopterflyvning fra vores moderbase, og vi var alene. Fire jægersoldater. Samme morgen havde vi over radioen fået melding om et muligt, nyt vigtigt mål, der skulle prioriteres. Vi havde også over radioen fået tilsendt et billede af det, der lignede et kæmpe hul i klippevæggen med en hvælvet huleåbning vurderet til at være cirka otte meter høj. Der var dog ingen hjulspor på billedet. Vores jægerteam var tættest på den formodede hule. Selv om det var farligt for os at forlade patruljebasen, og vores operationsstab vidste, at det ville koste os mange ekstra kræfter at løse en sideopgave, og selv om vi for en nat måtte slippe hovedopgaven – at observere et ofte brugt Al-Qaeda-mødested, som vi havde planer om at angribe på et senere tidspunkt – så vurderede man, at det var det værd: Sagen skulle undersøges nærmere.
Vi kunne muligvis have set, om der virkelig var en hule, ved at gå lidt længere hen ad den bjergkam, vores patruljebase lå på, men vi var i tvivl, for indgangen til hulen kunne være camoufleret, så den på afstand ville være skjult for os. Synsvinklen oppefra kunne også gøre det svært at undersøge med fuld sikkerhed. Vi vurderede, at den bedste løsning af opgaven ville være at gå 12 kilometer ned ad bjerget til det flade plateau, der var imellem to bjergkæder, og på den måde komme helt tæt på hulen nedefra. Så ville vi med sikkerhed kunne bekræfte eller afkræfte, om hulen blev brugt af vores fjender.
Der var mange huler i området. Al-Qaedas og Talebans styrker brugte dem som opholdssteder og depoter til våben og ammunition – langt under jordens overflade i sikkerhed for bomber og droneovervågning. Hulerne kunne kun afsløres af mennesker med øjne og omtanke, og det krævede specialoperatører som os jægere, der havde modet og vidste, hvordan man kunne komme helt tæt på fjenden uden at blive opdaget. Vi fyldte ikke meget i landskabet og var derfor svære at opdage for fjenden, men samtidig var vi meget sårbare over for at møde en større styrke på eksempelvis 50 mand, selv om vi var veluddannede og i årevis havde trænet situationer som denne. Vi var uden tvivl i gang med en livsfarlig opgave.
Tidligere på ugen var en gedehyrde passeret meget tæt forbi vores patruljebase uden at se os. Hvis han havde opdaget os, var vi sandsynligvis blevet kompromitteret. For tilbage i landsbyen ville han fortælle, at han havde set os – og vores fjender ville vide det inden for det samme døgn. Det ville betyde starten på en intensiv jagt på os.
Den første nat på bjerget havde det overrasket os, hvor mange små bål der blev tændt på vores egen og de omkringliggende bjergtoppe i den mørke afghanske nat, hvor absolut intet kunstigt lys generer øjet. Hvert bål var en eller to gedehyrder, der slog lejr for natten. Vi var altså langtfra alene på den ellers meget afsidesliggende bjergside, som det havde taget os fire dage at nå frem til i et ekstremt uvejsomt terræn. Vi havde klatret lige så meget, som vi havde gået, og det var faktisk et held, at ingen af os var kommet til skade. Gedehyrden og bålene gjorde det tydeligt for os, hvor ubesværet afghanerne bevægede sig i bjergene, fordi de kendte ruterne og terrænet som deres egen bukselomme og ikke slæbte på den samme mængde af udstyr som os. Vi havde ingen lokalkendskab, og på trods af intensive studier af luftfoto og gamle russiske militærkort kom sværhedsgraden af terrænet bag på os.
Vi skiftevis gik og kravlede de mange kilometer ned ad bjerget og kom til en slette i bjergdalen med spredte høje græstuer og stenet ørkenjord. Vi gik lydløst gennem natten, akkurat som vi havde trænet det igen og igen. Fire lydløse mænd. Vi havde på forhånd aftalt hele forløbet, og alle kendte til samlingspunkter, nødplaner og selve opgaven. Vi havde natkikkerter på og dermed en stor teknologisk fordel i forhold til vores fjender. Vi var alle gode skytter og vidste nøjagtigt, hvad vi skulle gøre, hvis vi blev beskudt et eller andet sted fra. Det sad på rygmarven efter utallige timers træning og operativ erfaring. Jeg gik forrest i vores lille gruppe, da jeg var teamets spejder. Vi var helt sikre på, at der ikke lå nedgravede miner på vores vej frem. Det var ikke strategisk vigtigt terræn, og der var ingen veje, men vi vidste ikke, hvad vi kunne støde på længere fremme, og omkring en hule kunne der meget vel være både bevogtningsstyrker, vagter og nedgravede miner.
Som spejder gik jeg så langt foran de andre i teamet, at jeg ikke kunne høre lyde fra udrustning, der knirker lidt, eller skosåler imod underlaget. Jeg skulle uforstyrret kunne bruge mine sanser og være ekstremt årvågen og opmærksom på alle lyde, lugte og bevægelser i det terræn foran mig, som jeg havde tænkt mig at lede patruljen igennem. Jægersoldater prioriterer lidt større bevægelighed og hurtighed hos den forreste mand. Derfor var jeg som spejder lidt lettere og bar på mindre kampudstyr end de andre, så jeg kunne bevæge mig frit, lydløst og hurtigt. Men jeg var også den, der først tog skraldet, hvis vi pludselig mødte modstand. Jeg var ansvarlig for, at teamet ikke gik ind i fjenden forfra. Jeg skulle opdage alt, før nogen opdagede os, og for at hjælpe høresansen lod jeg min mund stå lidt åben, så min trommehinde ikke stod spændt, men frit kunne bevæge sig uden at være hverken i undertryk eller overtryk. Jeg skulle høre alt.
Jeg åbnede for alle sanser. Jeg lugtede efter mennesker, ildsteder og dyr, og jeg spejdede metodisk igennem det lidt tunnelagtige syn, der var i mine night vision goggles. Samtidig skulle jeg også orientere mig bagud, så jeg hele tiden var sikker på, at de andre ikke havde hørt eller set noget, som havde fået dem til at stoppe op og knæle ned, for det er en meget ugunstig situation pludselig at være så langt foran de andre, at de ikke kan støtte en med præcise skud, hvis man støder på fjenden. Situationen var intens. Jeg var dybt koncentreret, men følte mig også sikker med et stærkt team bagved. Jeg gik så langsomt, at jeg havde kontrol over hvert skridt, selv om jeg ikke kiggede ned. Jeg lavede så få lyde som overhovedet muligt. Efter nogle timers fremrykning imod huleområdet, så jeg skråt til højre for os et par huse. De andre så dem også. Afstanden til husene var 40-50 meter. Jeg havde ikke set huse på hverken kort eller billeder, men små afghanske huse lavet af naturmaterialer kan også let falde ind i terrænet.
Kunne det mon være indgangen til hulen, der lå der omme bagved dem?
Pludselig skete der noget, som bare ikke må ske. En hund begyndte at gø. Så flere. Vi havde den svage vind imod os, så det var ikke færten af os, der havde vækket den første hund. Måske var det en lyd fra små sten, der havde ramt hinanden under vores støvler, eller lyden fra udrustning, der havde gnedet sig imod hinanden. Hunde hører lyde, som vi mennesker ikke kan, og det var umuligt at afgøre. Uden at kommunikere stoppede vi alle fire op og knælede ned, mens vi holdt fuldt fokus på husene og punktet, hvor hundenes gøen kom fra.
Ville hunde komme løbende mod os?
Ville der komme 30 Taleban-krigere stormende ud af husene?
Ville de tænde billygter for at lyse terrænet op?
Alt kunne ske.
Hundene gøede videre. Vi måtte bare afvente situationen, forholde os fuldkommen i ro og ikke lave selv den mindste lyd. Selv åndedrættet begrænsede vi af frygt for, at brystkassens bevægelser måske larmede imod vores udrustningsvest. Jeg tændte med det samme mit infrarøde lasersigte og pegede det lige mod døren i det nærmeste hus, hvor der på hver side var to mindre, kvadratiske vinduer. Hvis fjender kom væltende ud ad døren, kunne jeg skyde dem på mindre end et sekund, uden de ville opdage, at jeg havde dem på kornet. Mit infrarøde lasersigte kunne kun ses gennem mine night vision goggles i modsætning til det røde lasersigte, jeg også havde på min canadisk fremstillede C8 karabin. Hvis jeg skød, ville min lyddæmper sørge for, at hele dalen ikke opdagede, hvad der foregik ved de små huse nord for bjerget.
Jeg tog dybe vejrtrækninger som optakt til det første gode skud, som vi kalder det. Jeg havde tiden på min side lige nu, og jeg var klar.
Jeg hørte svage, afdæmpede stemmer. Nogle talte sammen, og så blev døren til huset åbnet. Jeg tog det bløde aftræk. Det er den første del af aftrækket, som ligger før den sidste kvarte millimeter, der udløser skuddet. Der skulle ikke andet end få grams tryk til, før mit første skud gik. Samtidig så jeg tre andre infrarøde laserlys ramme manden i døren. Vi havde alle fire forstået situationen, og i princippet handlede vi som én person uden at have aftalt noget som helst på forhånd. Vi læste alle fire situationen på samme måde. Manden i døren havde en AK-47 i hænderne, men vi skød ham ikke, for det var tydeligt, at han var en lokal bonde eller hyrde, der bare var blevet vækket af sine hunde. Han udgjorde ingen trussel imod os, og det kunne give os flere problemer, hvis man fandt en død afghaner med fire skud i brystet. Vores hovedopgave kunne komme i fare. Det ville være langt det bedste, at han bare gik ind og sov videre og ikke tænkte mere over, hvad der havde vækket hans hunde. Huset var ikke et opholdssted for Taleban eller Al-Qaeda. Efter et par lange minutter gik manden ind igen og lukkede den lille trædør bag sig. Vi hørte igen lidt stemmer inde fra huset. Hundene gøede videre, men det var ligegyldigt nu, da ejeren ikke længere troede på dem og deres sanser. Da vi havde siddet helt stille i cirka fem minutter mere, faldt hundene til ro. De havde måske vænnet sig til os derude et sted.
Vi rejste os og passerede stille forbi dem i en retning, der pegede lidt længere væk og gik uden om husene, og vi nåede som planlagt frem til det flade plateau, hvorfra vi ville kunne se hulen.
Der var ingen hule. På luftfotoet havde det fuldkommen set ud som en stor åbning i klipperne, men det var et klippeskred, der havde ladet et stort to meter tykt overhæng sidde otte meter oppe på klippesiden, og det gav en skygge, der lignede en huleåbning. Vi gik tilbage. Denne gang i en endnu større bue uden om husene. Det begyndte at blive lyst på vores vej op til patruljebasen på bjerget, og gedehyrderne var kommet ud for at passe deres arbejde, men heldigvis blev vi ikke opdaget, og tilbage i basen faldt vi ind i vores hovedopgave igen. Det, vi alle glædede os mest til, var den kommende aftens genforsyning af vand, for det manglede vi virkelig og havde gjort i flere døgn.
Jeg var afsted med et sammentømret og stærkt jægerteam. Vi kunne alle vores kram. Vi handlede og tænkte som nærmest ét menneske. Hele natten var vi gået i den varme afghanske nat, stort set uden at kommunikere. Alle vidste vi, hvad vi hver især skulle, og alle vidste, hvad der måtte gøres. Hvis det kom til kamp, ville vi som et samlet hele iværksætte indbyggede og gennemtrænede procedurer, der ville blive udført næsten automatisk i tavs indforståethed. Jeg følte mig fuldkommen sikker sammen med disse gutter. De var min rygdækning, og jeg var deres, og fordi det var sådan, følte jeg mig endnu mere forpligtet til at yde mit bedste. Vi var alle i samme båd, og ingen var mere end andre. Anders ledede os ydmygt og nærmest usynligt. Hans lederskab smeltede sammen med teamet. Han gjorde det tydeligt, at ingen kunne undværes. Der var brug for alle arme, ben, øjne, ører og næser. Der var brug for alle de forskellige kompetencer, og jeg kunne i bund og grund virkelig godt lide allesammen på dette team. Jeg havde dybfølt lyst til at være på et bjerg i Afghanistan og kunne ikke forestille mig noget som helst andet at lave i hele verden.
Hjerte for hjerne
Min rejse ind i den militære verden og mine første bevidste møder med lederskab og teamvirke begyndte 20 år før hulejagten i Afghanistan – på Antvorskov Kaserne lige syd for Slagelse. Jeg trak et meget lavt nummer til min session i 1982, og jeg meldte mig derfor med det samme frivilligt af den ene årsag, at jeg så selv kunne vælge det tjenestested, jeg skulle være det næste år. Ja, man kalder det et tjenestested, for man yder sin grundlovspligtige tjeneste for landet, hvis man er valgt til det. I militæret lærte jeg, at lederskab også er en tjeneste, man yder andre og fællesskabet. Men den indsigt lå endnu nogle år fremme i tiden.
Da jeg ankom til kasernen i Slagelse, var jeg uerfaren og ung. Jeg havde min studentereksamen, og jeg havde i mange år kørt cykelløb, så jeg var i en fysisk god form, der lå over gennemsnittet. Jeg havde gået med morgenaviser for at kunne købe nyt cykeludstyr og LP’er. Jeg var kreativ og kunne virkelig godt lide at tegne og fotografere, og jeg var sikker på, at jeg skulle være enten reklametegner eller fotograf. Jeg havde aldrig haft en idé om at få en professionel karriere i Forsvaret. Jeg vidste ikke rigtig, hvad Forsvaret var, og ingen i min familie havde tjent deres land eller haft forbindelse til Forsvaret, hvis man altså ser bort fra min farfar, som var en ivrig og passioneret modstandsmand under anden verdenskrig. Som dreng fandt jeg Modstandsbevægelsens armbind, tyske hjelme, bajonetter og endda en håndgranat i min farmors gamle skab i kælderen, dybt inde bag de gamle mølædte vinterpelse af ræv og kanin. Det var en spændende kælder fyldt med cigarkasser, nips, rationeringsmærker fra krigens tid, Benny Goodman-plader og det store, gamle radiomøbel, der under Besættelsen havde fyldt min farfar og farmors stue med BBC’s udsendelser om tyske troppebevægelser og til sidst frihedsbudskabet i maj 1945. Måske lagde min barndoms fascinerende opdagelser i kælderen, uden at jeg var klar over det, spor i mine hjerne om, at jeg skulle yde en indsats og kæmpe for mit land. Jeg blev i hvert fald den første i familien, der valgte militæret som en profession.
Stemningen på Antvorskov Kaserne var lidt speciel de første uger af min værnepligt i Sjællandske Livregiment. Jeg var 19 år og følte mig usikker i mit grønne tøj og støvler, der klemte, mens der blev råbt og skreget ad mig og de andre menige. Jeg tror, at alle var lidt beklemte ved situationen, undtagen de højtråbende sergenter. De havde det godt med at bjæffe op og være meget alvorlige, og de elskede at straffe og vise, at de vidste lidt mere end alle andre. Men tiden var også social og fyldt med kammeratskab mellem os menige fra den første dag. Vi blev indkvarteret på store stuer, hvor 10 mand sov sammen. Det var ren Dirch Passer-stil som ”Piger i trøjen”-filmen. Vi havde hver et højt skab, og derinde var vores civile liv for en stund pakket væk på den nederste hylde. Der var stueeftersyn, hvor støv blev observeret og afsløret som sjusk de mindste steder, og uforudsigelige toilettaske-granskninger, som gav straf til hele stuen i form af løbeture rundt om bygningen eller armstrækninger ude på det dugvåde græs, hvis der sad et hår på tandbørsten. Et par skægstubbe, der var faldet af barberskraberen, eller en tandpastatube, som ikke var helt ren eller rullet korrekt sammen fra bunden og op, var nok til, at man måtte lære det på den hårde måde. Den slags sløseri kunne man jo ikke vinde en krig med. Meget af det var latterligt, og vi havde ikke respekt for de alt for unge befalingsmand, der råbte og skreg, som om de var på støj-provision. Til gengæld gjorde den ”uretfærdige” modstand udefra, at vi unge knægte i min gruppe fandt et fællesskab og holdt endnu bedre sammen.
Det viste sig, at der var mangel på sergenter, som kunne være gruppeførere. I de tilfælde valgte man tre menige, der hver skulle føre deres egen infanterigruppe på ni mand. Jeg var den ene. Jeg aner ikke, hvorfor jeg blev valgt, for ingen befalingsmænd havde kendskab til mine evner, mine tanker, min indstilling eller min historie. Jeg tænkte, at de valgte mig, fordi jeg var student, men jeg var alt andet lige overrasket – og lidt stolt. Det var i øvrigt ikke frivilligt, jeg blev aldrig spurgt. De andre gruppeførere var sergenter og ældre end jeg, og de var i modsætning til mig meget mere erfarne, de var uddannede som instruktører, og de var professionelle. Jeg blev altså fører for en gruppe, nærmest uden baggrund og erfaring, og kontrasten var stor. I løbet af værnepligten blev vi uddannet som motoriserede infanterister, der skulle passe på Danmark i tilfælde af en sovjetisk invasion under den kolde krig. Vi lavede baghold på kampvogne og angreb fjendtlige skyttegravsstillinger, vi byggede forsvarsstillinger, gik på natpatruljetjeneste, organiserede os i beredskabsområder og lavede vagttjeneste, og vi var på mange øvelser af flere ugers varighed med fokus på taktisk sammenhæng med de andre grupper og delinger og kompagnier.
Jeg skulle føre andre og udøve lederskab uden at have lært noget som helst om ledelse på forhånd. Jeg troede, at ledelse var noget med at bestemme og tage nogle beslutninger, og det var jeg også hele tiden nødt til. Men det var kun en lille del af opgaven i forhold til at få et team til at fungere. Der lå i et pænt stort ansvar i at være fører for otte andre unge mænd, der vidste lige så lidt som jeg, men jeg tænkte ikke så meget over det. Vi fik tingene til at virke. Vi gjorde vores arbejde og håndterede det, vi blev bedt om at håndtere. Fører er et militært begreb og betyder blandt andet, at man altid går forrest. Man kan ikke lede andre mennesker uden at vise vejen. Det lyder som en total kliché, men faktum er, at mange ledere ikke ved, hvad det betyder at gå forrest. Du kan ikke bede andre mennesker om at gøre noget, hvis du ikke er villig til at gøre det samme. Jeg tænker ikke på faglighed her. Forhåbentlig har mange underordnede en større faglighed end føreren eller lederen. Jeg taler om den karakter og adfærd, man som leder viser sit team og resten af organisationen.
Som fører for den lille nimandsgruppe bad jeg maskingeværholdet dygtiggøre sig ved at øve procedurer og ballistik-teori, når vi havde pauser, og de begyndte at træne selvstændigt og kunne derfor komme med kvalificerede input til mig som uerfaren leder.
Dysekanonholdet dygtiggjorde sig også og lærte alt om skyttekort, granattyper, granattempereringer og skudafstande. Jeg sparrede på input og overvejelser med alle, dog lidt mere med min næstkommanderende. Når jeg fik en opgave fra min delingsfører, som kan sidestilles med en afdelingschef i en virksomhed, så var det et vilkår. Vi kunne ikke ændre på opgaven, og vi kunne ikke undlade at løse den. Ellers ville der komme et hul i forsvarslinjen, hvor fjenden kunne bryde igennem. Så jeg gik til min gruppe og fortalte, hvad vi skulle gøre, hvornår vi skulle være færdige, hvilke særlige udfordringer opgaven kunne rumme, og hvem i de andre grupper vi skulle koordinere med. Der var altid et stort tidspres, så jeg havde brug for alle arme og ben i gruppen. Jeg måtte overbevise de andre om, at det var vigtigt og nødvendigt, at alle hjalp til, for at vi kunne løse vores opgave. Jeg skulle også hele tiden være opmærksom på hver enkelt gruppemedlems faglige input, deres personlige motivation, fysiske tilstand og humør. Jeg havde ikke selv faglig erfaring nok til at vide alt, så jeg måtte have de andre i spil. Jeg måtte have fuld personlig kontakt med hver enkelt i gruppen, og det gik op for mig, hvor vigtigt det var, at de accepterede mig, og at der var gensidig tillid mellem os alle. Jeg skulle have deres tilladelse til at lede dem, ellers ville vi, som de amatører vi var, aldrig klare opgaverne.
Vi blev presset hårdt, gravede sindssygt mange skyttehuller, hundefrøs i de alt for tynde tæppesvøb, som faktisk bare var tykke uldtæpper, der lå i et hylster. Vi fik altid alt for lidt søvn og arbejdede med tung udrustning på i alle de timer, vi var vågne. Jeg hadede min hjelm, som var frygtelig at slæbe rundt på. Mit hoved er lille, og jeg stødte ind i alt muligt med den store stålhjelm, der aldrig kunne spændes ind, så den passede mig. Hjelmen kunne måske afvise et granatfragment, men alle håndvåben kunne skyde lige igennem den. De andre i gruppen hadede også hjelmen, så jeg var hurtig til at tillade, at vi tog den af, når det på nogen måde lod sig gøre, og vi ikke var i kampsituationer, selv om det var imod reglen. Den skulle bare være inden for rækkevidde, så man hurtigt kunne få den på. Alt andet ville have været ulogisk og irrationelt. Mange år senere i Jægerkorpset gik det op for mig, at jeg faktisk var lidt anarkistisk i forhold til regler, der ikke gav mening, og selv hvis jeg ikke kunne omstøde reglen, så gjorde jeg det alligevel. Det er der gode og mindre gode ting ved, som jeg vil vende tilbage til. Som værnepligtig gjorde jeg mig ikke særlig mange tanker om min personlighed eller min rolle som leder. Jeg handlede mere instinktivt, men med en empatisk vinkel for at løse opgaven, og jeg vidste, at det var vigtigt, at gruppen havde købt ind i mig som person for også at kunne købe ind i de opgaver, jeg kom med. Vi sad ikke i rundkreds og havde lange eller dybe diskussioner. Der var nu og da en hurtig handlingsorienteret og afklarende debat om en aktuel situation, der måske gav en ny vinkel på opgaven, og så tog jeg hurtige beslutninger på den baggrund. Nogle gange var det bare et spørgsmål om at omfordele noget udstyr eller bytte roller eller vagt. Når jeg kunne mærke, at nogle var nede på motivation eller energi, så tog vi fat i det straks. Ofte var det nok bare at vise, at jeg havde opfattet det og tage en kort uformel snak, og så kørte vi videre i programmet. Jeg så, at de andre i min gruppe gjorde det samme. De havde små, ærlige, direkte, fuldkommen gennemsigtige samtaler med hinanden. Der var tale om at præsentere en lille, men betydelig sårbarhed over for hinanden, for at gå rundt og skjule den kostede mange flere kræfter, som jo skulle bruges med en skovl i hænderne eller til andet praktisk arbejde for at løse opgaverne. Vi blev hurtigt bevidste om hinandens styrker og svagheder, for når man bor sammen i skoven eller et fælles soverum og arbejder sammen i døgndrift, så ser man flere lag i sine medmennesker, end når man bor på hver sit drengeværelse. Jeg kunne mærke, at det virkede godt på de andre, at jeg var helt ærlig om, at jeg ikke vidste alt, bare fordi jeg var gruppefører. De andre havde større viden om deres våbens rækkevidde og kapacitet, og jeg var bestemt ikke specialist som gruppefører. Det var vigtigt, at alle kunne byde ind, og jeg lod dem gøre det. Jeg lærte, at det havde indflydelse på kvaliteten af løsningen af vores opgaver at lade flere være med i opfindelsen af løsninger. Hvis de ikke var med i både tanke og handling, kunne vi ikke klare det, og jeg opdagede efter nogle måneder, at det faktisk ikke var så svært at lede disse rådvilde unge mænd, der havde det som jeg selv. Ingen af os vidste ret meget om at være soldat. Men sammen kunne vi løfte opgaven.
Jeg boede stadig hos mine forældre i Skovlunde. En fredag eftermiddag, da jeg sad i toget på vej hjem, gik det op for mig, hvor let det på sin vis havde været at være gruppefører. Vi fik faktisk løst opgaverne godt. Mange ville måske sige, at jeg var i en komfortabel situation. Man kunne jo ikke forvente, at en ung værnepligtig gruppefører uden erfaring kunne det samme som de professionelle sergenter. Hvis jeg ikke gjorde det lige så godt som dem, så var der jo en årsag til det. Jeg havde ikke uddannelsen, jeg havde ikke erfaringen, jeg havde ikke andet end min sunde fornuft og min menneskelige dømmekraft, som sikkert ikke var mere udviklet eller moden end hos alle mulige andre 20-årige dengang. Men jeg var ligeglad med, om situationen kunne være komfortabel, for jeg fik denne fredag på vej hjem idéen om, at vi skulle være gode. Gerne bedre end de fleste andre grupper, og jeg ville sørge for, at vi ikke bare løste opgaverne mere end tilfredsstillende, men at vi samtidig havde det godt, mens vi gjorde det.
Sergenterne råbte og skreg, og de ”afstraffede”, når der blev lavet fejl. De krævede opmærksomhed og respekt uden at have fået de andres mentale accept. Vi lo alle lidt af dem i det skjulte, men var også bange for dem. Det var ikke et godt udgangspunkt for at skabe gode resultater og løse opgaver. På en måde havde de kuldsejlet deres førervirke, fordi de distancerede sig fra de menige. Jeg besluttede mig for, at sådan ville jeg aldrig gøre. Jeg ville vinde folk. Jeg havde også den kæmpe fordel, at jeg sov med min gruppe hver nat. Jeg var ikke mere end dem, men lige med dem. Vi sled og slæbte sammen under de samme forhold. De så mig som en af dem. Når vi skulle løse opgaver, behøvede jeg ikke at overtale dem, og jeg ville ikke beordre dem, selv om nogle af de andre sergenter forsøgte at overtale mig til det. Jeg fik gruppens opbakning ved at skabe gode relationer. Jeg brugte ikke min position til at hævde mig over dem, selv om jeg havde mandat til det. Jeg mødte dem i øjenhøjde, og derfor gav de mig tilladelse til at lede dem. Det var vigtigt for alle mands fulde indsats og tankekraft, og det var nødvendigt for, at vi kunne lykkes med opgaverne.
Vi indgik en vigtig byttehandel: Hjerte for hjerne.
Under den afsluttende 10-dagesøvelse, hvor delingerne og kompagnierne var til det, man kalder en uddannelseskontrol, blev vi testet i hele det omfattende pensum:
Vi gravede skyttehuller, angreb kampvogne og fjendtlige stillinger, kastede håndgranater, skød med alle gruppens våben, gik patruljer, holdt vagt, orienterede os igennem terrænet, gravede lidt mere, forsvarede os fra kampstillinger og gravede endnu flere skyttehuller, vi gik orienteringsmarch med udrustning, havde orienteringskørsel i vores gruppelastvogn, krydsede vandløb med kommandokravl og på stormspang og gennemførte patruljetjenester for at gennemføre opklaring på fjendtlige beredskabsområder. Vi kom igennem alle manøvrer og tekniske og taktiske øvelser.
I uddannelsesbataljonen ved Sjællandske Livregiment i Slagelse var der på dette værnepligtshold cirka 35 infanterigrupper som vores, og alle enheder blev testet, tjekket og vejet, for at se om målet med de ni måneders værnepligtsuddannelse var nået. Da man lagde alle karakterer sammen for de forskellige prøver, havde vores gruppe det højeste gennemsnit, og vi vandt øvelseskonkurrencen. Vi havde overhalet grupperne med professionelle sergenter som førere indenom. Jeg var overrasket og enormt stolt. Vi blev de bedste, fordi jeg havde fået mine soldaterkammeraters tilladelse til at lede dem, og vi derfor var et sammentømret, sammenhængende og sammenspist team, der arbejdede med dyb tillid til hinanden.
Da jeg nogle år senere, i 1984, blev optaget i Jægerkorpset, startede jeg så at sige på gulvet. Det, jeg havde gjort og oplevet som menig gruppefører, blev fuldstændig parkeret. Der var overhovedet ikke plads til at leve i hverken fortiden eller i fremtiden. Det hele handlede om lige nu og om hele tiden at blive bedre. Nu var jeg den yngste, og i Jægerkorpset forventede alle, at jeg gjorde det, jeg fik besked på, og hele tiden forbedrede mig. Så jeg startede i en ny slags mesterlære og kom ind i et ulvekobbel fyldt med alfahanner. Der var så meget nyt at lære rent fagligt, at jeg fuldkommen glemte den erfaring, jeg havde fået som værnepligtig. Senere viste det sig endda, at jeg på en måde agerede modsat af, hvad jeg ellers havde fundet ud af virkede så godt, da jeg var menig gruppefører.
Fuld fart frem
I 1988 blev jeg fører for mit eget jægerteam. Jeg var en helt anden slags fører, end jeg havde været som menig. I virkeligheden efterlignede jeg det, jeg havde set sergenterne gøre på Antvorskov Kaserne. Okay, jeg råbte ikke, for det gør man sjældent i Jægerkorpset, men jeg fokuserede stort set kun på position som teamleder, på præcis og tung faglighed, kvalifikationer og kompetencer. Jeg var talentfuld og helt opslugt af at lære mere og blive den bedste til alt, jeg skulle mestre. I Jægerkorpset var stilen, at vidste man mere og bedre end andre, blev man anerkendt som leder. Jeg blev en del af kulturen uden at tænke videre over det, og til en vis grad er det også en korrekt fremgangsmåde for et jægerteam, der hurtigt og sikkert skal trænes til at kunne operere bag fjendens linjer. Der er ikke tid til meget andet end at være ekstremt målrettet i al træning. Jeg var ikke særlig opmærksom på andre: Hvordan de mon havde det eller på deres personlige udvikling. Vi havde et godt kammeratskab blandt jægerne, men det var ikke ligefrem menneskelighed eller hjerterum, der fyldte mest i vores dagligdag på Flyvestation Aalborg eller under øvelser og missioner. Det handlede om performance, fart, viden og resultater, mens det at samle op, videregive, uddelegere, coache og skabe noget sammen mentalt var underordnet eller i hvert fald kom i anden række. Hvis man var sej nok, kunne man være med, og hvis ikke, ja, så kunne man smutte videre. Det var ret hardcore og effektivt, men også meget smalt, menneskeligt set. Det var i høj grad hver enkelt mands egen opgave at udvikle sig menneskeligt og mentalt. Jeg havde alt for travlt med mig selv og min faglighed, og mine teams skulle være de bedste og hurtigste, for det var godt for Jægerkorpset. Jeg var dygtig og ressourcefuld, men jeg var ikke ydmyg. Jeg var fyldt med ambitioner og havde en enorm energi. Det er bestemt ikke utænkeligt, at jeg har irriteret nogle af de lidt ældre og mere erfarne jægere med min egen umodne hastighed og mangel på holisme.
Ved siden af livet i Jægerkorpset var jeg på landsholdet i triatlon, cross-countryløb og orienteringsløb. Der var konkurrence alle de weekender, hvor jeg ikke havde opgaver i Jægerkorpset. Jeg stod aldrig stille.
Med tiden blev jeg leder for tre operative jægerteams, som delingsfører for omkring 25 mand, og i otte år var jeg også leder for Jægerkorpsets bidrag til Danmarks antiterror-indsatsstyrke. Fra 1999 til 2001 fungerede jeg som Jægerkorpsets idrætslærer, som det hed dengang. Det var min opgave at træne alle andre jægere, så de hele tiden havde den fornødne fysiske form til at kunne klare opgaverne. Det var første gang, jeg ikke selv var operativ, men sad i en instruktør- og trænerstilling. Jeg afviklede træningstilstandsprøver og halvårlige fysiske tests for at se, om alle mand nu også var så skarpe fysisk, som de skulle være. Jeg udviklede nye træningsprincipper sammen med fysiologer og forskere fra Københavns Universitet, som jeg havde mødt på en af mine uddannelser som idrætslærer. En anden opgave i denne periode var at være lærer på Jægerkorpsets optagelsesprøve, og jeg havde ansvaret for at afvikle de lange og opslidende orienteringsmarcher og orienteringsløb, som jeg engang selv havde været igennem. Det var enormt spændende at se hele optagelsesprøven fra ”den anden side”, og det gik op for mig, hvor hård den lange ansættelsesproces egentlig var. Det var et fuldkommen sindssygt og ubønhørligt program, som nærmest kørte i døgndrift i fem-seks dage. Derefter var der en kort weekend, og mandag morgen fortsatte det hele så med samme hårde og aktivitetsfyldte program for aspiranterne. Det stod på i et halvt år. Derefter ventede flere strabadser for de få, der bestod og kunne kalde sig jægersoldater. Der var krav om konstant selvevaluering og om, at man hele tiden optimerede og forbedrede sig på det, man ikke var så god til, og det lagde et stort mentalt pres på de nye jægere. De blev løbende testet og evalueret, og man kiggede på profil og interesse for at kunne placere den nye jæger i sit første speciale, som ville optage de første to-tre år af hans jægerliv. Uddannelsen af jægersoldaterne fortsatte lige så ubønhørligt og intenst og indeholdt alt, man skal kunne, for at glide ind i de toptunede operative teams, der rejser jorden rundt til klodens brændpunkter og løser specialoperationsopgaver for Danmark, Nato eller en koalitionspartner. I den toårige periode, hvor jeg var idrætslærer og instruktør på Jægerkorpsets optagelsesprøver, fik vi to hold på omkring 10 nye jægere i alt ind i korpset, og jeg kom senere til at arbejde sammen med dem alle i forskellige konstellationer. Nogle af dem skulle jeg senere blive teamleder for, da vi som de første kampsoldater rejste til Irak.
Da jeg som idrætslærer og instruktør oplevede hele optagelsesproceduren igen, denne gang udefra, blev det tydeligt for mig, at det ikke handlede om, hvad aspiranterne kunne, for alle blev slidt helt ned til sokkeholderne i løbet af nogle få uger. Derefter var det nærmest ren overlevelse for de fleste, og optagelsesprøven gik fra at være en fysisk udvælgelse til en mental. Jeg fik bekræftet igen og igen, at det ikke kun handlede om hver enkelt mands evner eller talent, kompetencer eller viden, hvilket jeg havde gået så helvedes meget op i under min første lederperiode i Jægerkorpset. De fleste, der kom til optagelsesprøven, var i rigtig god form, og mange var rutinerede soldater med flere udsendelser bag sig. Alligevel faldt mange af dem fra. Hvad handlede det så om? Man skulle selvfølgelig kunne optimere på sin egen indsats og vise, at man kunne klare det ubønhørlige program, men det handlede også om disciplin og vilje; om at kunne overkomme det man havde lovet sig selv; om at være en god kammerat og hjælpe de andre aspiranter, for det var så sikkert som amen i kirken, at man en dag selv ville få brug for hjælp. Det handlede med andre ord lige så meget om personlighed og karakter, om vedholdenhed, eftertænksomhed og opmærksomhed og en passion for det, man havde gang i. Det er nærmest gratis karaktertræk, som ikke koster ret meget andet end selvbevidsthed og en beslutning om, hvordan man vil være og agere i sin verden. Man kan blive mentalt robust ved at være selvobserverende, have lyst til at lære mere om sig selv og andre, ved at opbygge og træne sin disciplin og have en ubetinget tro på, at man kan det, man vil, og frem for alt samtidig have en ydmyg tilgang til sin egen form og indsats.
Som instruktør på optagelsesprøven kom jeg til den erkendelse, at adgang til Jægerkorpset i sidste ende ikke kun drejede sig om, hvad man kunne, men om hvad man egentlig ville, og at man var i stand til at optimere og forbedre ikke blot sin faglighed, men også sin indstilling til sig selv, til andre og til opgaven, man stod over for. Den nye indsigt tog jeg med mig videre i mit virke, da jeg senere fik en ny lederrolle i Jægerkorpset, og jeg greb den anderledes an end i min første ledelsesperiode som teamleder for en jægerpatrulje, hvor jeg primært havde haft fokus på min egen vidensbank, mine faglige kompetencer og min position.
Det var egentlig ikke en del af planen, at jeg igen skulle være leder i Jægerkorpset, men det skete efter en tragisk og ekstrem begivenhed, der voldsomt ændrede verdens gang, og som igen bragte mig ind i den operative søjle.
Gammelmandspatruljen
Den 11. september 2001 fløj terrorister ind i World Trade Center i New York og forsøgte også at styre et fly ind i det amerikanske forsvarsministeriums administrationsbygning, Pentagon. Næsten 3.000 mennesker mistede livet. Verden blev præsenteret for et nyt begreb: War On Terror. Danmark gik med i krigen mod terror.
Kort efter angrebet – og samtidig med at de diplomatiske forberedelser
kørte på højtryk – begyndte Jægerkorpset arbejdet på at blive en del af en international Task Force, der med udgangspunkt i det østlige Afghanistan skulle nedkæmpe og tilintetgøre de Al-Qaeda-netværk og træningslejre, som USA og Storbritannien mente, at terroristerne havde brugt i deres forberedelser til angrebet i USA. Jægerkorpset skulle bidrage til den internationale mission ”Operation Enduring Freedom” ved at stille med en Task Group og et tilhørende antal operative teams. På det tidspunkt var der dog for få operative teams i Jægerkorpset. Så vi skabte endnu et team med folk fra træningssektionen og andre specialistfunktioner – og der blev endda hentet en tidligere jæger ind fra et civilt job.
Jeg blev bedt om at være en del af dette team, der lynhurtigt blev døbt Gammelmandspatruljen, fordi gennemsnitsalderen var omkring 10 år højere end i de andre teams. Jeg var 39 år og havde på dette tidspunkt været 18 år i Jægerkorpset. Men vi følte os ikke gamle. Vi følte os rutinerede og stærke. Hvad kunne være bedre end at have alle de bedste specialister med på en operation, når man skulle møde en frygtet fjende? Selv følte jeg mig meget mere sikker i dette team, end jeg nogensinde tidligere havde gjort, og jeg kom til at tænke på en plakat, jeg engang havde set i USA under et træningsophold. Det var billedet af en ældre hærget viking med langt skæg, der bar moderne militærudrustning. Han var meget målrettet og kastede sig fremad, munden formet i et kampråb, våben i hånden og vilde øjne. Nedenunder stod der med fed skrift: ”Pas på en gammel mand i en profession, hvor man normalt dør ung!”
Gammelmandspatruljen var et meget kompetent team på den faglige side. Vi vidste så meget om vores specialer, at vi underviste og trænede andre jægere i sprængningstjeneste, fysisk træning og orientering og medic-tjeneste. Vi havde alle solid erfaring. Vi var også mere modne og afklarede. Vi havde alle fået børn. Vi havde en anden livserfaring. At være sammen med disse ældre brødre var egentlig ret sammenligneligt med min værnepligt på Antvorskov Kaserne. Vi var alle lige, ingen var mere værd end andre, og ingen af os havde travlt med at bevise noget eller behov for at puste sig op. Der var stor respekt og dyb tillid mellem os, og vi turde alle tale åbent og ærligt om stort set alt. Vi følte os i den grad gensidigt forpligtede i forhold til den opgave, vi stod over for, og vi havde sundt forankrede personligheder, var ikke overdrevent følsomme og hvilede i os selv.
For mig var det fuldkommen fantastisk at slippe træningsfunktionen som idrætslærer og komme tilbage i den operative søjle af Jægerkorpsets virke. Det motiverede mig ekstremt, at der var mulighed for at udvikle sig ind i nye opgaver. Jeg var både stolt og glad for at komme i betragtning til igen at skulle ud på bjerget og yde en indsats. Det skete ikke for alle i min alder, men det viste mig, at man selv havde indflydelse og kunne skabe det arbejde i Jægerkorpset, som man ønskede sig, og som der var brug for. Denne mulighed for personlig udvikling og vækst er en meget stærk motivationsfaktor for de fleste mennesker.
Vi rejste afsted til Afghanistan i vinteren 2001/2002 og fik en meget kort jul præget af forberedelser til krig. Det var første gang, vi blev indsat i reelle specialoperationsopgaver, der passede til det, vi havde trænet til i årevis. Vi havde tidligere løst opgaver på Balkan, men det var ikke specialoperationer. Det var VIP-beskyttelse, Force Protection og det, man kan kalde militære rådgivnings- og konsulentopgaver, hvor vi hjalp konventionelle styrker med at løse deres egen opgave bedre og mere sikkert. Vores Task Force bestod af enheder fra omkring 10 forskellige landes specialoperationsstyrker med tilhørende støttepersonel, militærpoliti, infirmeri, tandlægeklinik, håndværkere og en lufthavn med kontroltårn og flyveledere og flyvende enheder med helikoptere og transportfly. Vi levede inden for samme lille område på basen i et tidligere lufthavnsområde i Kandahar med terminalbygninger, et gammelt lufthavnshotel, lasteområder og administrationsbygninger. Jægerkorpsets indkvartering på området var under Sovjetunionens besættelse af Afghanistan i 1980’erne et sovjetisk militærhospital. Vi fandt gamle russiske gasmasker, atropinsprøjter, forbindinger, medicin og førstehjælpskasser. Udenfor stod et hav af køretøjer fra sovjetimperiets tid, som jeg genkendte fra tiden som kriger under den kolde krig, hvor vi for at kunne genkende de forskellige enheder fra WAPA-styrkerne havde lært os alt om deres udstyr, uniformer, køretøjer og våben. Kent, som var patruljens medic-mand, var også en fantastisk håndværker. Han vidste, at et af WAPA-styrkernes føringskøretøjer altid var forsynet med oliefyr, så de russiske officerer kunne sidde i varmen og lægge planer. Vi fandt sådan et køretøj og fik i de vinterkolde måneder varme i vores lille patruljerum i det tidligere lufthavnshotel.
Den overordnede opgave i Afghanistan var at ødelægge de træningslejre, der var blevet brugt til planlægning og træning af terrorangreb, og dræbe eller tilfangetage alle de Al-Qaeda-krigere og de Taleban-strukturer, der støttede dem. I bølger fik vi nye retninger og prioriteter, efterhånden som den taktiske, operative og strategiske situation i landet udviklede sig, men hovedmålet var hele tiden klart og tydeligt. Det var altså ikke svært for nogen af os at se den højere mening og det større formål med det, vi gjorde. Vi vidste, at det var dødsens farligt, men det var så meningsgivende, at selv ikke døden kunne udkonkurrere følelsen af at udføre noget meningsfuldt med et godt formål. Vi var sendt ud på en opgave med betydning for mange mennesker. Ikke for vores team, ikke for vores Task Group eller vores Task Force. Kampen mod den lokale Taleban-bevægelses tyranni og Al-Qaeda-terrorister var vigtig for hele den afghanske befolkning og for den vestlige verden.
Vores danske Task Group løste forskellige opgaver med støtte fra og i koordination med resten af den internationale Task Force. Vi samarbejdede med operatører fra mange andre landes specialstyrker. Vi byttede kompetencer og personel, når det var nødvendigt for at kunne løse opgaven bedst muligt. Vi blandede teams fra forskellige lande. Det var en fælles indsats, og det tidligere lufthavnsområde i Kandahar blev et lille, men meget åbent og selvudviklende samfund for specialoperationsstyrker. Vi havde alle den samme overordnede opgave og en fælles forståelse for intentionen bag, som blev kommunikeret til os under briefinger og i de ordrer og informationsmails, der hele tiden cirkulerede. Der var en livlig udveksling af detaljer om alt fra udstyr og operationsmønstre over manøvreplaner og fagspecialer til opgaver, der var blevet til udfordringer på grund af terrænet, fjenden, vejr, klima, eller særlige lokale forhold man skulle være opmærksom på. Vi udvekslede informationer om fjendens bevægelser og handlemønstre. Alle vidste, at deling af viden og erfaring var vigtig for den overordnede fælles opgave.
Når vores Task Force identificerede og lokaliserede modstandere, satte vi en operation i gang. I langt de fleste opgaver stod der ”capture or kill” i et punkt under operationsordren. Vi skulle enten tilfangetage eller dræbe fjenden de steder, vi blev indsat. Hvis vi dræbte dem på stedet, skulle vi hjembringe detaljerede beskrivelser og DNA-prøver, så man kunne kortlægge modstanderen så detaljeret og beviseligt som muligt. Vi løste opklaringsopgaver og regulære angrebs- og kampopgaver og fungerede som Quick Reaction Force, en slags hurtig udrykningsstyrke, der holdt sig klar, når andre teams var indsat, og på få minutter kunne flyve ud og fungere som operativ reserve, hvis vores kolleger i felten mødte en uforudset, stor fjendtlig modstand. Det var første gang, at Jægerkorpset deltog i operationer, hvor sandsynligheden for, at vi ikke vendte tilbage, var pænt høj. Terrænet var i sig selv farligt, og fjenden havde vist vilje og evne til at slå ihjel og havde en reel kamperfaring, som vi måtte tage meget seriøst. Flere amerikanere var allerede døde, før vi ankom. Det var ikke en mulighed ikke at løse de opgaver, vi blev sat til. Det ville gå ud over alt for mange fra vores egen Task Force, som så skulle ud igen og forsøge på ny, men også over de berørte afghanerne og den vestlige verden. Der blev hele tiden planlagt flere terrorangreb, og det var dem, vi skulle forhindre, i denne del af verden.
I vores jægerteams havde vi hver især vores personlige specialer. Jeg var spejder, der var en radiomand, en sprængningsmand, en Forward Air Controller, en teamleder og så videre. Specialerne var nødvendige, for at teamet kunne løse sine opgaver med høj specialiseret viden, men til trods for forskellige roller virker et jægerteam stadig som en stærk enhed ud fra fælles procedurer i kamp og manøvrer. Når man eksempelvis går igennem den afghanske nat for at afsøge et område for en hule, bevæger man sig i bestemte formationer i forhold til det terræn, man befinder sig i, og man sikrer hinanden og holder øje. Hver mand har ansvar for en bestemt sikringsretning. Når jeg går fremad, ved jeg uden for enhver tvivl, at andre har blikket rettet bagud. Den helt indgroede fremgangsmåde betyder, at alle mand har fuld opmærksomhed i deres retning, og på den måde minimerer man risikoen for pludselige overraskelser. Hvis man kommer i kamp, så folder man ud fra en linje til en bredere formation i hold og bekæmper fjenden med ild og bevægelse. I sådan en situation skal man vurdere, om man skal igennem fjendens linje og videre lige frem, eller om man skal tilbage eller til en af siderne, og så arbejder man i mindre hold, der hele tiden kan skyde, mens andre bevæger sig, og omvendt. Det er overtrænet til hudløshed, også med skarp ammunition, den rigtige udstyrsvægt og de rigtige våben, de samme støvler og det samme tøj, og i mørke, fordi det skal sidde på rygraden. Dette hjælper til, at man gør det rigtige, når man bliver stresset eller overrasket eller er så træt, at man næsten ikke hænger sammen. Man har en lille krypteret radio med og kan konstant kommunikere, men i en kampsituation bruger man faktisk ofte råb og håndtegn, fordi det skal være sikkert, intuitivt, simpelt og let, og fordi det altid skal virke, også selv om en radio måske er i stykker. Teamlederen anviser retning og de små spring, man foretager sig i hvert enkelt skyttehold. Alle ved dog stort set, hvad der skal ske i forhold til kamphandlingen og terrænet – hvor man skal bevæge sig hen, og hvor lange spring man tager per gang, selv om situationen sådan set er ny og ukendt hver gang. Teamet har tidligere trænet en situation, der på en eller anden måde minder om den, man er i, for man træner med samme intensitet, som man kæmper, og kender derfor til alle variationer i kamphandlingen.
Det lyder måske lidt mærkværdigt, at man har lyst til at blive kastet ud i det, nogle vil kalde død og ødelæggelse, men det var mit job at være kriger, og alle vi operative jægere havde flere gange talt om, at det nærmest var spild af ressourcer ikke at blive brugt til det, vi var så gode til. Indtil 2001 havde opgaverne som nævnt været få, og det var ikke altid specialoperationer, vi var blevet sendt ud i. Så jeg var glad for, at vi endelig blev sendt ud i skarpe missioner – og kunne gøre det, vi var skabt til.
For os som operatører var det meget vigtigt at være dygtige til vores speciale. Vi skulle kunne det til perfektion, så andre kunne nyde godt af det, og for kontinuerligt at øge chancen for succes. Ingen ønskede at sige, at det havde de ikke lige fået læst eller øvet sig på.
Der ligger en kæmpe personlig tilfredsstillelse i at mestre stof. Dette gælder for alle mennesker i alle professioner. De fleste, der arbejder med noget hen over mange år, er som regel glade for at blive dygtigere og dygtigere for til sidst at kunne mestre ting og udleve lærdom. Det er nærmest en naturlov, at vi mennesker ønsker at mestre, og det er selvmotiverende at opleve sig selv blive bedre og bedre til noget, for til sidst at kunne det rigtigt godt, måske endda perfekt. Vi var et team fyldt med mestre, fordi vi jo kom fra specialerne i Jægerkorpset, og der lå en dyb tilfredsstillelse i endelig at bringe det hele i spil. Denne mestring havde helt sikkert betydning for vores stærke motivation.
Forberedelserne til en operation er lige så omfattende og store som opgaven i sig selv. Ofte endda større. Det er her, man virkelig tænker sig om, og det er her, man gør alt det, man ikke kan gøre, når først man står på et bjerg. Man følger bestemte procedurer og beslutningsprocesser, men det er ikke teamlederens opgave alene. Alle operatører deltager i planlægningen, og hver mand forbereder sig hele tiden inden for sit eget speciale. Det afsættes der tid til. Radiomanden forbereder sig ofte sammen med andre radiomænd og udveksler erfaringer med antenner, frekvenser og måske nyt udstyr. Sanitetsmanden linker op med andre sanitetsmænd og undersøger særlige forhold i operationsområdet vedrørende sygdomme, giftige dyr og planter og mulighederne for at finde vand. Alle sætter en ære i at vide så meget som muligt om deres speciale og om de andre ting, man har aftalt, der skal arbejdes med, når det for alvor går løs i felten. Hver operatør tildeles også forberedende opgaver, der skal løses for hele teamet. Der skal planlægges insertion; man skal tale med helikopterpiloter, så man kan aftale radiofrekvenser og landezoner, hvor teamet kan sættes på jorden. Der skal også planlægges procedurer vedrørende fly, hvordan man løber ind og ud ad helikoptere, hvor man sidder, hvor teamlederen sidder, hvad der sker, hvis man nødlander, hvordan man forholder sig, hvis flyet bliver beskudt, hvor flyets lægetaske er placeret og meget mere. Ved længerevarende opgaver skal der måske arrangeres positioner og procedurer for eventuel genforsyning af proviant, vand og ekstraudstyr. Inden afgang skal man indskyde våben og kalibrere alle sigtemidler og natkikkerter. Radioudstyr skal testes. Hvis man er så heldig at have rådighed over støtte fra luften i form af kampfly, Apache-kamphelikoptere eller gunships, et modificeret C-130 Hercules-fly, som kan have både 20-, 40- og 105-millimeter-kanoner med, og som kan støtte specialstyrker med en ekstrem præcision, skal der igen aftales kaldenavne, procedurer og radiofrekvenser, og hvis man under en opgave skal have kontakt med andre styrker, skal det også koordineres, og specifikke procedurer for kontakten skal aftales, så man er sikker på, at det ikke er fjendens styrker, man kommunikerer med.
Som spejder i Afghanistan skulle jeg blandt andet planlægge en rute fra landezonen og den efterfølgende infiltration til fods ud fra 20 år gamle russiske kort, der ikke var helt detaljerede nok til vores brug, men som var det bedste, vi kunne få fat i. Alle efterretninger om fjenden skal indkapsles i opgaven, så man ved, hvem man kan møde i operationsområdet, hvordan de tidligere har ageret, og hvor stor en trussel de kan være imod os og løsningen af opgaven. Man øver også sprog, så man til nød kan kommunikere med lokalbefolkningen og spørge dem, om de har set Taleban-styrker eller Al-Qaeda-krigere, eller fortælle dem at de skal gå indenfor og forholde sig roligt. Eller at de skal tage hænderne op eller lægge sig ned. Hvis der er særligt behov for det, har man selvfølgelig tolke med, som også skal sættes ind i alle procedurer og handleplaner i forbindelse med opgaven. Vi havde selv stor indflydelse på opgavens udformning og var med til at vælge løsningsmodel ud fra de mange optioner, som opgavernes karakter gav os, hvilket vi i øvrigt også selv var med til at identificere. Hvis ikke vi havde tænkt over alt, var det kun os selv, vi kunne give skylden, når vi stod midt i opgaven. Det var os, der skulle gennemføre det, vi planlagde, og det var stærkt motiverende selv at være ansvarlig for tingene. Der var altså en stor grad af autonomi, og ikke, som man måske kunne tænke, blot ordrer, der blev stukket ud, og som bare skulle adlydes. Autonomi og det at have medindflydelse var en meget stærk drivkraft for os alle, uanset hvad vi arbejdede med, og i Gammelmandspatruljen købte vi 120 procent ind i opgaverne, fordi vi selv var med til at udforme alle løsningerne. Uanset om man er jæger, kontoransat, sygeplejerske eller graver på en kirkegård, så er det meget motiverende at have ansvar for eget liv og egne løsninger.
Stærke teams klarer sig godt, fordi de holder hinanden oppe på gode resultater og performance, og som leder er det en kæmpe fordel altid at være en accepteret og integreret del af holdet, der leverer selve arbejdet. De andre skal utvetydigt kunne sige, at lederen er en del af holdet. Man kan ikke sidde på et fjernt kontor og tro, at man styrer slagets gang. Man skal være med, yde som alle andre og gå forrest, ellers bliver man afsat. Det har jeg faktisk oplevet et par gange i Jægerkorpset, hvor ledere ikke bød ind som os andre, men trak sig tilbage, hvilede på laurbærerne og ikke involverede sig nok i det daglige arbejde og træningen. Det gjorde, at resten af teamet tænkte, at det ikke betød noget, om de var der eller ej. Lederne mistede deres indflydelse, fordi de mistede respekten fra os, de var fører for. De satte sig selv uden for sammenholdet i teamet. I begge situationer forsøgte vi først at tale med lederen om vores syn på sagen og gav udtryk for, at vi faktisk indimellem manglede dem, men der skete ikke noget. De to episoder var heldigvis sjældne i den tid, jeg var i Jægerkorpset, og man kunne ikke vælge den meget stærke teamkultur fra. Jeg synes heller ikke, man skulle, for det var akkurat det, der efter min mening var en meget vigtig faktor i løsningen af opgaverne. Man var nødt til at være med på fuld skrue og byde ind som alle andre, også selv om man var leder. Heldigvis havde de fleste også lyst til det, men de to førere, der ikke involverede sig nok, så måske denne del af arbejdet som noget, der lå under deres niveau, eller også var de slet og ret dovne. Det sidste er slet ikke utænkeligt. Vi bad dem om at oppe sig eller skride. Der var ingen røvslikkeri eller autoritetstro. Det var kontant, og det var nok ikke hverdagskost i Forsvaret, at underordnede satte ledere på plads. Men vi gjorde det. Den ene skred, og den anden oppede sig til alles glæde.
Anders var teamleder på vores første opgave i Afghanistan, hvor jeg var spejder. Jeg var den med flest år bag mig i Jægerkorpset og var altså mere erfaren og rutineret end Anders, men han var den, der sidst havde været patruljefører. Alle i teamet kunne sådan set overtage Anders’ job som fører, hvis han faldt ud over en klippe eller blev skudt, men selv om han var yngre end de fleste af os i Gammelmandspatruljen og havde været i Jægerkorpset i kortere tid, så var han den bedst egnede, fordi han havde procedurer og metodik i frisk erindring. Han var derudover stærk, vellidt og havde stor etisk styrke. Hans position som fører var besluttet af Jægerkorpsets ledelse, men hvis vi en aften i baren på basen i det gamle lufthavnsområde selv havde fået stillet opgaven at udpege en fører, er jeg sikker på, at vi var nået frem til den samme konklusion. Vi accepterede fuldt ud valget af Anders.
Teamlederpositionen handlede ikke om anciennitet eller gradstegn. Den handlede om egnethed lige nu og her.
Teamet havde stærke relationer på kryds og tværs. Vi forholdt os alle til hinanden personligt, vi hjalp hinanden, vi spiste, sov og kæmpede sammen. Det var afgørende for vores indsats, at alle kunne præstere og byde ind. Når en jæger hang lidt med skuffen over en træls nyhed hjemmefra, som at kæresten var gået, eller at der var problemer, han ikke kunne hjælpe familien med som en brækket arm eller et indbrud i sommerhuset – eller hvis en jæger havde fået en fysisk skade, var udmattet eller træt – så blev hele teamet i princippet ramt, og vi kunne ikke komme stærkt videre uden at tale det igennem, få løsnet op for situationen og blive enige om enten en løsningsplan eller om at lægge det bag os.
Det var alles opgave at skabe den gode stemning, som gør, at man føler sig set og mærket af sine omgivelser og derfor kan præstere på sit bedste niveau. Det lyder måske lidt overdrevet, men det er ikke som på et af Carl-Mar Møllers kroppsyke-terapikurser, hvor man dybdepsykologisk skal forstå hinanden på alle plan, men bevidst ydmyg og hjælpsom opmærksomhed i det små, der er nok til at få stemningen drejet i den rigtige retning, hvis den er lidt tung: ”Skal du have en kaffe med?” ”Tak”, ”Undskyld” eller ”Din løsning er bedre end min” er ikke farlige ord, der svækker. Det stærke team forpligter sig gensidigt og har en sårbarhedsrelateret tillid til hinanden. Man er fuldkommen åben om, hvem man er, for det er helt nødvendigt, når man skal løse svære opgaver sammen på en god måde. Man kan ikke gemme sit sande jeg i en rolle eller spille skuespil, for det bliver straks opdaget af de andre. Man kan ikke spille frisk, hvis man er træt, og man kan ikke spille træt, hvis man har kræfter at byde ind med, man kan ikke spille smart eller klogere, end man er, eller lade, som om man ved alt, for de andre kender en. Man kan ikke sige nej og mene ja, eller omvendt. Hvis man er ked af det, er man ked af det; hvis man er glad, så er man glad. Man er ikke mere eller mindre, men akkurat det, man er.
Alle de tilpasningsfiltre, vi ofte bringer i spil i forhold til andre mennesker, skal væk. Hvis man altid er sig selv i forhold til sine omgivelser, så ved andre mennesker også, hvad de kan regne med, og man bliver en valid og gennemsigtig ressource i et team. Det reelle billede skaber den dybe tillid og fører til solid samhørighed og sammenhængskraft, hvilket er fuldkommen essentielt, når man skal skabe stærke teams og resultater.
At ofre sig selv for teamet og hele tiden arbejde på at være essensen af sig selv gør, at alle kan byde ind uden filtre og og forbehold, og at man får mulighed for at tage det, jeg kalder det totale ejerskab. Man tager ikke kun ejerskab over egen opgave og speciale, men også over den fælles opgave, for de andre på teamet, for de andres opgaver, for stemningen på teamet og for intentionerne bag opgaven. Det totale ejerskab, altså det at andre også køber ind i en som menneske, giver en følelse af at høre til, at være nødvendig og betydningsfuld for andre, og det står som en stærk rygdækning, når man har fejlet, er træt, syg, udmattet eller bare har brug for hjælp.
Anders var gennemsyret rolig, tillidsvækkende og fagligt kompetent som leder. Han var åben og ærlig, og han var klar over, at han ikke vidste alt. Vi var alle parate til at følge ham. Han var et menneske, der så os andre som mennesker frem for objekter i en patrulje, og det frigav en masse kræfter hos alle andre omkring ham.
Vi blev i Afghanistan i syv måneder og løste omkring et halvt hundrede opgaver af forskellig karakter, lige fra observation og lokalisering af fjenden, angreb og tilfangetagelser til støtte af andres angreb og VIP beskyttelse. Anders blev efter Afghanistan lærer på Jægerkorpsets aspirantkursus, som jeg også tidligere havde været det, og jeg fik nye indsigter i forhold til lederskab, fordi det i Gammelmandspatruljen blev så tydeligt, hvordan det kunne gøres.
Jeg ville ikke gøre, som jeg tidligere havde gjort, nemlig udkonkurrere alle andre på min position, min viden og min faglighed. Jeg ville ind-konkurrere dem. Vi skulle være et.
En gammel ånd i et nyt team
Da vi kom hjem fra Afghanistan i august 2002, fik jeg mulighed for igen at blive patruljefører. Det ville indebære, at mit mere strukturerede og forudsigelige liv som specialist og idrætslærer blev erstattet af uforudsigelig, intens og altopslugende operativ træning og skarpe indsættelser. Jeg sagde ja med det samme, velvidende at min rolle som alenefar måske ville blive udfordret. Jeg talte med min ekskone om det, og vi blev enige om, at det ville være muligt, og at vi i fællesskab nok skulle finde løsninger.
Jeg overtog et team fra en tidligere patruljefører, som jeg havde stor respekt for. Han ville hjem til sin familie og afsluttede sit job i Jægerkorpset. Han var en blanding af perfektion og konsekvens på den ene side og omsorg og opmærksomhed på den anden side. Men han havde mestendels praktiseret det første, fordi en skarp indsats er ekstrem vigtig de første år som jægersoldat. Over for nye jægere er fordelingen i procent 80/20. Der er så meget at lære, og der er ikke tid til alt for mange fejl og udfald. Motivationen står den unge jæger selv for, og hvis man ikke leverer varen, tager den nye læring til sig og hele tiden udviser et konstant drive, så bliver man sat af. Det er fuld fart frem hver dag, og man retter alle fejl og korrigerer konstant for hurtigst muligt at nå i mål med det, der skal læres. Hvis der er noget, man har svært ved at lære, får man et par chancer og personlig træning. Hvis der stadig er hængepartier, bliver der sagt pænt farvel. Sådan gjorde jeg også i min første lederperiode, men jeg følte det på en måde forkert, og som om det kun var den andenbedste løsning. Ikke fordi det gik stærkt, men fordi hele ånden og stilen ikke tager højde for helheden. Der var for meget, der faldt ned imellem stolene. Jeg ville arbejde på en bedre løsning.. Jeg ville have det stærke selvkørende team.
Jeg kendte udmærket folkene på teamet, jeg overtog. Jeg havde været med til at træne og udvælge dem, da jeg var idrætslærer i kursussektionen. De var topprofessionelle og talentfulde, men de havde kun været et par år i Jægerkorpset.
Vi skulle straks i gang med en ny opgave og forberede den første danske indsættelse i Irak. Den britiske premierminister Tony Blair og den amerikanske præsident George W. Bush havde som mål at udslette Al-Qaeda-netværket. Da netværkets tråde ledte ind i Irak, og Saddam Hussein samtidig nægtede at samarbejde med FN og verdenssamfundet om oplysninger om Iraks lagre af biologiske og kemiske våben, var der en potentiel risiko for, at terrornetværket kunne få fingre i farlige masseødelæggelsesvåben. Irak havde i 1988 selv vist vilje til at bruge masseødelæggelsesvåben i form af giftgas imod deres egen befolkning med et angreb imod den kurdiske by Halbja, hvor over 5.000 mennesker blev slået ihjel. I 1990 indtog Irak så Kuwait og dræbte flere hundrede kuwaitere for at få adgang til landets oliereserver. Den vestlige verden havde mistet tålmodigheden og kunne ikke bare se på, mens truslen for flere overgreb og farlige terrorangreb var reel. FN sanktionerede et multinationalt angreb for at indtage Irak. Man ville være sikker på at isolere situationen og afsætte landets diktator.
Det blev ikke helt den opgave, vi ønskede. I stedet for at hele Jægerkorpset igen rejste afsted som en Task Group, som vi havde gjort til Afghanistan, blev det kun mit nye team og et mindre støtteelement med en mekaniker, en efterretningsspecialist, en lille operationsplanlægningsstab, en signalspecialist og en lægeuddannet jæger, som skulle afsted på en rekognosceringsopgave i det sydlige Irak. Vi skulle undersøge et område, som en international koalition med FN i spidsen havde planer om skulle indtages af en dansk bataljon fire måneder senere, når den var undersøgt og fundet egnet til indsættelse.
Jeg vidste med det samme, at jeg ville genskabe ånden fra Gammelmandspatruljen. Jeg ville have et selvmotiverende, selvobserverende og selvarbejdende team, der selv gjorde det, de skulle, selv opdagede fejl og selv søgte løsninger. Jeg ville ikke hele tiden være over dem, gå og fortælle dem hvad og hvordan og hvornår, de skulle gøre det ene og det andet. Jeg mente, at de havde alle muligheder for at agere som et rutineret selvkørende stærkt team, som jeg havde oplevet i Gammelmandspatruljen. Selv om de ikke var lige så rutinerede eller erfarne som jægerne i Gammelmandspatruljen, så kastede jeg mig ud det, fordi jeg så et potentiale, som ikke endnu var blevet undersøgt i Jægerkorset. En del ældre jægere spurgte mig om, hvad jeg havde gang i. De mente, jeg var lidt for løs i min ledelse af disse unge jægere, at jeg var lidt for sløset, og at det hele var lidt for tilfældigt, men jeg vidste, at dette kun ville være et opstartsproblem i det nye team, og at der var en anden og meget bedre måde at afvikle lederskab på. Jeg tænkte meget over, hvordan jeg skulle være og agere, for at de kunne leve op til de gamle jægere, og det var min opgave at sørge for, at de var topmotiverede. Det gik op for mig, at mine handlinger formede deres. Så jeg slap kontrollen for i stedet at frigive deres kræfter. Det var nødvendigt, hvis jeg ville have dem til at gøre det hele selv. Jeg skulle give dem ansvar, hvis jeg ville have dem til at tage ansvar. Jeg skulle give dem alle de svære opgaver, hvis jeg ville have, de på sigt skulle kunne løse dem, og jeg skulle lade dem fejle, hvis jeg ville lære dem ikke at fejle igen.
Jeg gik benhårdt efter, at de så mig som en del af teamet. Jeg havde den fordel, at jeg kunne alt det, man skulle kunne som jægersoldat, fordi jeg havde været to årtier i korpset. Jeg havde mange faldskærmsspring bag mig, jeg skød godt, jeg var i god form, jeg havde været leder på mange forskellige niveauer, jeg kendte alle manøvreplaner og opgavetyper ud og ind, og jeg havde solid erfaring på hele spektret af Jægerkorpsets virke. Det gav en naturlig respekt, men vi skulle også fungere socialt. Om dagen arbejdede vi ihærdigt for at blive klar til opgaven i Irak. Om aftenen spiste vi sammen med vores kærester. Vi deltog i hinandens fødselsdage, kæresters fødselsdage og barnedåb. Vi trænede sammen i døgndrift, festede sammen, levede sammen og opbyggede en meget stærk teamånd. Jeg viste dem, hvem jeg var helt ind til mine knogler. Jeg gemte intet væk, heller ikke mine svage sider.
Alle bød ind, men jeg fik også hjælp af en rutineret jæger, Rasmus Wesenberg. Han var min næstkommanderende og den bedste mand, jeg kunne ønske mig. Han var en kæmpe hjælp med sin dybe, tunge faglighed, som han blev kendt for i hele Jægerkorpset. Han kunne alle vores brugermanualer udenad, og hvis der var noget, han ikke vidste eller kunne læse sig til, så fandt han ud af det. Det gav mig plads til at lede på en ny og friere måde i en organisation med meget stringent, struktureret, fagspecifik og firkantet præcisionsledelse. Med Rasmus’ hjælp fik jeg et team, der voksede og langsomt, men sikkert bevægede sig i den retning, som jeg ønskede og mente måtte være den rigtige. Det meget selvstændige team udviklede sig, blandt andet fordi jeg turde slippe kontrollen, og under selve vores opgave i Irak, som vi høstede stor anerkendelse for, havde jeg et enormt velfungerende, proaktivt, stærkt og selvkørende team, hvor alle vidste, hvad de skulle, og min opgave som teamleder var på denne tur verdens letteste job, som jeg ser tilbage på med stor glæde. Det var nærmest magisk at opdage, at da jeg gav autoriteten fra mig, vandt jeg den endnu mere, men på en anden og meget stærkere måde, fordi jeg samtidig blev respekteret for at gøre det. Jeg blev respekteret for at se de andre og gøre dem værdifulde og brugbare. Vi skabte en gammel ånd i et nyt team.
Senere har jeg brugt elementer fra ånden i Gammelmandspatruljen som skabelon, når jeg har talt om ægte motivation og stærke teams, når jeg har besøgt små og store virksomheder. Mange har stadig den opfattelse, at penge og løn er en motivationsfaktor. Det er det efter min mening ikke. I Jægerkorpset kiggede hverken jeg eller mine kolleger på vores lønsedler. Vi talte aldrig om løn. Jeg vidste nogenlunde, hvad jeg fik om måneden, og mit forbrug og mine udgifter var sat efter det. Jeg ved godt, at lønsum og tillæg bruges i mange forhandlinger og faktisk kan blive en faktor, der afgør, om man vil blive i et job eller ej. Men når det sker, er der som regel også noget andet galt. Mennesker forlader sjældent et job. De forlader mennesker, de ikke kan sammen med. Penge og løn kan man kalde vedligeholdelsesfaktorer, som også arbejdspsykolog Frederick Herzbergs godt nok lidt gamle to-faktorteori fra 1959 beskriver det. Ifølge ham er både motivationsfaktorer og vedligeholdelsesfaktorer vigtige for medarbejdertrivsel. Lidt omskrevet holder teorien meget godt vand. Der skal selvfølgelig løn, sikkerhed i ansættelse og ordentlige arbejdsforhold til, for at man ikke bliver utilfreds i sit job, men det er ikke noget, man bliver ekstra motiveret af. Det er noget, man vil være utilfreds med, hvis det ikke findes. Siden to-faktorteorien blev beskrevet, er tendensen endnu tydeligere drejet i retning af akkurat de elementer, der får os til at føle meningsfuldhed – at vi er til gavn for omgivelserne og andre mennesker, at vi har betydning for noget større, at det, vi arbejder med, skaber eksempelvis sundhed eller bæredygtighed, og at man er omgivet af mennesker, man lærer af. Men også andre ting spiller ind. Efter min mening er de stærkeste motivationsfaktorer:
• Meningsfuldhed
• Mestring af kompetencer
• Vækst og udviklingsmuligheder
• Autonomi og ansvar
• Samhørighed og sammenhængskraft
Meningsfuldhed
Arbejdet skal give mening. Jo mere universel, man kan gøre denne meningsfuldhed, des bedre. At redde planeten er meget bedre end at skabe vækst for virksomheden eller sørge for afkast til aktionærer. Desværre står dette nedskrevet i mange virksomheders vision eller bruges som et mantra over for medarbejderne. Selvfølgelig skal det være lønsomt at drive forretning, men hvis man bevidst bruger vækst som meningen med arbejdet, sætter man mange af. For at blive ægte motiveret skal tingene give mening på et overordnet og menneskeligt plan, og måske er det derfor, eksempelvis sygeplejersker arbejder under meget opslidende forhold og på alle tider af døgnet. De kan se og mærke på patienterne, at de har betydning for deres liv, ve og vel. En S-togfører har efter min mening et meget meningsfuldt arbejde, fordi han holder vigtig infrastruktur i drift. Han servicerer samfundet, så vi alle kan udfylde vores plads i arbejdslivet. En renovations-medarbejder har også et meget meningsfuldt arbejde. Han sørger for, at vi kan leve rent, sygdomsfrit og sundt. En produktionsmedarbejder, der står syv timer om dagen ved den samme maskine, kan fint have et meningsfuldt arbejde, hvis vedkommende tages med i processen og tankerne om, hvad andre mennesker skal bruge hans produktion til.
En ansat kan godt i kortere perioder lave arbejde, der ikke giver mening, men derefter skal man som leder genskabe meningen eller genskabe arbejdet.
I mit konsulentarbejde i danske virksomheder har jeg ofte hørt brok over, hvorfor man nu skal det ene eller det andet. Det er så utroligt opslidende for alle parter. Det kan sagtens være, man en gang imellem laver noget, der ikke umiddelbart giver mening. Jeg har selv gjort det mange gange i Jægerkorpset. Det kan være skemaer, der skal udfyldes i et væk, irriterende tøjskift efter et reglement, når man går fra en aktivitet til en anden, eller rapporter, der skal skrives, og som ingen nogensinde kigger på. Men det er også medarbejderens ansvar ikke at være i denne uansvarlighedsfase. Enten så bringer man problemet frem for sin leder og får det afklaret, og hvis det ikke lykkes, så lever man med det eller går sin vej. Hvis man ikke kan lægge det bag sig og bliver ved med at brokke sig, så er man med til at trække virksomheden ned ved at påvirke andre ansatte med negative vibrationer.
Hvis der ikke umiddelbart findes mening, så skal den skabes. Det er efter min mening både lederens og medarbejderens ansvar at skabe denne meningsfuldhed, fordi det er en stærk driver. Det er utrolig vigtigt for os mennesker, at vi er med til at gøre en forskel for andre mennesker, for landet, for samfundet eller for kloden. Der findes så uendeligt meget, man kan dreje meningen over i. At man servicerer andre mennesker, så de får et godt liv, at man skaber velfærd, at man skaber muligheden for sundhed og trivsel, at man skaber muligheden for eventyr og oplevelser, eller at man fejer et fortov, så andre ikke skal træde i skrald på deres vej. Alt kan give mening, og det er en fælles opgave – for ledere og medarbejdere – at finde meningen med det, vi laver.
Mestring af kompetencer
Der er noget utroligt stærkt ved at opleve, at man begynder at mestre et fag eller en kompetence. Vi mennesker er drevet af at ville lære, og man behøver blot at tænke på, hvordan og hvor længe børn kan sidde og øve sig i eksempelvis at sætte legeklodser sammen. Man kan bare lige vove på at ville hjælpe dem. Børn vil selv! Det ligger i den menneskelige drift at ville mestre, og når man pludselig kan noget, føler man sig også som noget. Selvværdet vokser. Når man er specialist, har man i den grad noget at byde ind med, og særligt hvis man i mange år har fået lov til at være medudvikler på et speciale og sætte retninger, der gavner andre i eksempelvis en organisation. Det har i mange år været almindeligt kendt, at man skulle surfe rundt på jobmarkedet for at hive så meget forskellig erfaring som muligt ind på kort tid. Være et år eller højst to i hver stilling og så straks søge noget nyt. Som om man kan forcere en proces, der handler om at etablere erfaring og skabe dyb forståelse for det fag, man er i. Jeg mener, at det er en fejl. Det kan sidestilles med, at man har troet, at unge, der spiller computer, ser film og er på sociale medier på samme tid, bliver bedre til at multitaske. Det bliver de ikke. De bliver kun dårligere til fordybelse og lærer, at de ikke behøver at håndtere ubehageligheden ved at investere tid og energi – og derigennem udvikle en konsistent karakter og imødegå udfordringer i et kompromis. Når man springer hurtigt videre til nye ting eller nye opgaver, uden at gøre det gamle færdigt eller uden at fokusere på en opgave, der måske tager lang tid, lærer man ikke at håndtere de udfordringer, man uværgerligt vil møde, når man interagerer med andre mennesker om svære opgaver. De får ikke trænet evnen. Det er i mange sammenhænge langt bedre at have 10 års erfaring med én ting end et års (ubrugelig) erfaring med 10 forskellige ting. Og måske kan man også overføre det til det sociale liv. Dem, der ofte skifter job eller interesser, bliver sandsynligvis dårligere til at arbejde med længerevarende relationer, fordi det indebærer besvær og kræver en indsats over længere tid. Dette forhold med jobsurfere er langsomt ved at vende igen, og mange virksomheder arbejder hårdt på at skabe jobs der fastholder medarbejdere. Det er naturligvis rentabelt at have medarbejdere, der kender virksomhedens maskine, og det er vigtigt at kunne mestre noget ned i de mindste detaljer. Vi bliver selvtilfredse, vi føler selvtillid og selvværd og hviler bedre i os selv, når vi oplever mestring af noget, vi ikke kunne før. Mestring er derfor en stærk motivationsfaktor, man som leder skal bringe i spil i sine teams.
Vækst og udviklingsmuligheder
Ovenpå mestringen ligger endnu et selvaktualiseringslag. Når man kan sit speciale, er det spændende og motiverende at kunne skabe muligheden for at indtage et nyt. Desuden trænger alle til luftforandring og til nye græsgange efter mange år i samme job. De fleste kender til at blive træt af det, man laver. Det bliver kedeligt, når man ikke længere udfordres. Det er nogle gange svært selv at se det, men man kan blive lidt doven, lidt umotiveret og lidt rutinepræget i sine handlinger. Det kommer til at afspejle sig i ens indsats, og andre vil hurtigt opdage, at man falder af på den og mister engagement. Hvis man kan skifte til en ny funktion eller en anden afdeling med relation til det, man kan i forvejen, så kan det give ny og stærk motivation. I Jægerkorpset var der en del specialister, som var lidt for lang tid i samme job, og det kunne mærkes. De mistede drive, lyst og fantasi. De blev dovne og kedelige. Jeg har også selv oplevet det flere gange. Da jeg var idrætslærer i Jægerkorpset, blev jeg selv ramt, men kom så over i den operative søjle og fandt ny inspiration. Og for 10 år siden vidste jeg, at mine dage i Jægerkorpset var talte, fordi jeg efter et kvart århundrede i tjenesten følte stilstand i min egen udvikling. Denne gang var jeg nødt til at kigge et andet sted hen efter nye udfordringer, for jeg vidste, at jeg ellers ville stå over for en gentagelse af alt det gamle, blot med nye mennesker. Det formede tanker om et helt nyt arbejdsliv. Jeg havde prøvet det hele i Jægerkorpset, og det, jeg tidligere opfattede som spændende, begyndte at kede mig lidt. Spørgsmålet i den slags situationer er så, om man tør tage skridtet, eller om man for en sikkerheds skyld bliver for penge og jobsikkerhed. Jeg ville videre.
En fejl, man ofte ser i virksomheder eller organisationer, er, at dygtige specialister bliver anciennitetsforfremmet til ledere. Det går ofte galt, fordi den personlighed, der er drevet af at være specialist, ikke tilnærmelsesvis er den samme personlighed, som skal bruges i et lederskab. Måske endda tværtimod. Men man kan udvikle sig ind i meget nyt, hvis man holder sig åben. I de virksomheder, jeg arbejder i nu, kigger jeg altid efter, om man skal flytte mennesker lidt rundt for at skabe tiltrængt luftforandring. Der findes naturligvis mennesker, der gerne vil lave det samme i 40 år, og det skal man bare være glad for. De er en sjælden ressource. Men de fleste trænger, uanset om de tør tage skridtet eller ej, til nye vinde efter en lang årrække, og en leder skal ikke være bange for at flytte mennesker rundt, medmindre de absolut ikke ønsker det. Har man i en virksomhed været en ressource ét sted, kan man helt sikkert blive det igen et andet sted, med lidt hjælp, og ellers kan man jo ændre tilbage igen. Ofte er det angsten for ikke at slå til, der begrænser os mennesker, men de fleste vokser med nye opgaver og nyt ansvar. At lade medarbejdere skifte funktion i virksomheden, hvis de vil, kan nogle gange redde dem fra at skifte job. Vækst og udviklingsmuligheder er en rigtig god motivationsfaktor.
Autonomi og ansvar
Der findes ikke noget værre for et menneske end at få en opgave og samtidig nøjagtigt få at vide, hvordan den skal løses. Langt de fleste inspireres og tændes af at være med i den kreative del af en opgave, stor eller lille. For mange ledere er det utroligt svært at give en opgave fra sig uden straks at give sine egne anvisninger eller sin egen erfaring med på vejen ved at fortælle om de succesoplevelser, man selv har haft. Men det er ikke den bedste træning for medarbejderne. Hvis de skal kunne identificere, klarlægge og selv løse opgaverne, skal man turde aflevere dem rå. Hvis man vil have teams, der kan arbejde selvstændigt, skal man ikke løse opgaven halvt eller næsten helt for dem. Det er som at pisse i bukserne. Det er måske en hjælp i kulden lige nu, men det bliver koldt igen om lidt. Man skal lade sine teams udvikle svar og selv finde løsningen på opgaverne. Des mere vi selv er med i alle processer, des mere lærer vi om at håndtere udfordringer – og jo bedre trænes vi til at tage ansvaret for hele processen fra start til slut.
Jeg var for nogle år siden hyret af et gammelt dansk rederi, hvor det lederteam, jeg arbejdede med, havde en chef, der altid rettede alle skrivelser og korrigerede alle rapporter. Det var han i sin gode ret til, for han stod jo på mål for dem, men det blev så udbredt, og han var så nidkær, at det mest endte som hans egne skrivelser. Han kunne lige så godt have lavet dem selv. Lederne indrømmede også, at de faktisk aldrig gjorde arbejdet helt færdigt, for de vidste, at chefen alligevel ville rette det til ukendelighed. Chefen var perfektionistisk og invaderende og turde ikke give slip og lade andre gøre deres arbejde. Han levede i konstant frygt for, at hans afdeling lavede en fejl. Han var på den måde en sørgelig form for leder, og han var frygtsom. Der var intet lederskab i det, han foretog sig. Det var ren styring og kontrol. Han udviklede ikke andre mennesker til at kunne det samme, som han selv kunne. Hvis han nogensinde skulle lave om på det dumme arbejdsmønster, skulle han selvfølgelig hive den pågældende leder ind og spørge ham, om den afleverede rapport var det bedste, han kunne præstere? Når lederen så havde svaret ja, skulle chefen have sagt: ”Godt, så tager jeg rapporten med til bestyrelsen og fremlægger det, du har skrevet.” Det ville have fået alle til at levere det bedste, de kunne, hver gang, og det ville have fået lederteamet til at respektere deres chef som en person, der turde dele opgaver ud i tillid. Men han ændrede sig ikke, og han retter stadig skrivelser. Så længe han bliver ved med det, får han ikke et stærkt selvkørende team.
Samhørighed og sammenhængskraft
Vi har alle prøvet, når ledere uden ydmyghed siger deres mening for tidligt. Når det sker før, tilliden er skabt, er direkte og kontant feedback skadelig og nedbrydelig. Det kan blive utrolig svært at komme stærkt tilbage som team. Hvis et team derimod har udviklet sig sundt sammen, bliver oprigtigheden og ærligheden en medspiller, fordi den så selvjusterer, selvregulerer og optimerer teamet og gør det stærkere på sigt.
I de højpotente jægerteams, hvor tilliden blandt os var bundløs, kunne vi sige alt til hinanden, fordi vi vidste, at det aldrig skete i ond vilje, af frygt for ikke at slå til, eller fordi man ville vise, man vidste bedre. Det skete slet og ret for teamets skyld. For at gøre helheden bedre. Vi satte sommetider livet på spil, og det var afgørende, at vi kunne stole på hinanden og kræve af hinanden, at man gav sig selv 100 procent. Men spørg dig selv, hvorfor det samme princip ikke også skulle gælde på din arbejdsplads? Vil vi ikke alle foretrække at være et sted, hvor vi kan stole på hinanden, og hvor vi hele tiden dækker hinandens ryg? Det er så meget mere givende at være på teams, der forpligter sig gensidigt. Det skaber arbejdsglæde, motivation og sammenhold. Og det giver bedre resultater. Som jægersoldat ville jeg kæmpe til sidste blodsdråbe for den mentalitet, men det har heldigvis aldrig været nødvendigt, netop fordi det sunde team redder så mange ting, før det går galt, ved at have forpligtet sig til hinanden og den fælles opgave.
Hvis man som leder indarbejder disse fem elementer i dagligdagen på sin arbejdsplads og sørger for, at de hele tiden er i spil, så vil man skabe en stærk motivation hos alle på sit team. Det kan blive selvkørende, så jobbet som leder bliver lettere, end man havde forestillet sig. Men man skal turde slippe kontrollen og frigive kræfterne hos de enkelte ansatte. Man skal ikke styre, men facilitere. Man skal lytte mere, end man taler, og man skal afgive autoritet og videregive ansvar.
Du kan finde Ultimativt lederskab som lydbog eller på dit nærmeste bibliotek.
Som jægersoldat lærte Lars Møller at samarbejde i teams under stort pres i forbindelse operationer på Balkan og i Afghanistan og Irak. Nu giver han sine erfaringer og sin viden videre til alle, der gerne vil lære samarbejde og ledelse af en elitesoldat.
I Ultimativt lederskab giver Lars Møller således et indblik i, hvordan et hold fungerer, og hvad der er på spil, når man som leder skal skabe det bedste team til opgaven. Med udgangspunkt i konkrete oplevelser fra sin tid som jæger lærer han derfor læseren at sammensætte et hold og skabe de optimale betingelser for samarbejde og ledelse.
Lars Møller har ingen akademisk uddannelse, men har sin viden og erfaring fra et liv på kanten af det menneskeligt mulige – og det er de tillærte metoder og tanker, han nu giver videre. Bogen er en selvstændig opfølger til Tænk som en kriger, der udkom i 2018 og satte fokus på mental robusthed og selvledelse.
LÆS OGSÅ: Derfor skal du tænke som kriger. 9 nøgleværdier, der hjælper dig til at tage styringen i dit liv
Du kan finde Ultimativt lederskab som lydbog eller på dit nærmeste bibliotek.
Lars Møller
Ultimativt lederskab
Kapitel 1: Rejsen ind i lederskabet
Det var tidligt forår i år 2002. Vi var på vej fra vores lille patruljebase, der lå højt oppe på det afghanske bjerg tæt på den pakistanske grænse. Opgaven denne nat var at lede efter en hule, som vores hovedkvarter i Kandahar mente måske kunne være et opholdssted eller lager for terrororganisationen Al-Qaedas netværk og Taleban-styrker.
Vi var mange timers helikopterflyvning fra vores moderbase, og vi var alene. Fire jægersoldater. Samme morgen havde vi over radioen fået melding om et muligt, nyt vigtigt mål, der skulle prioriteres. Vi havde også over radioen fået tilsendt et billede af det, der lignede et kæmpe hul i klippevæggen med en hvælvet huleåbning vurderet til at være cirka otte meter høj. Der var dog ingen hjulspor på billedet. Vores jægerteam var tættest på den formodede hule. Selv om det var farligt for os at forlade patruljebasen, og vores operationsstab vidste, at det ville koste os mange ekstra kræfter at løse en sideopgave, og selv om vi for en nat måtte slippe hovedopgaven – at observere et ofte brugt Al-Qaeda-mødested, som vi havde planer om at angribe på et senere tidspunkt – så vurderede man, at det var det værd: Sagen skulle undersøges nærmere.
Vi kunne muligvis have set, om der virkelig var en hule, ved at gå lidt længere hen ad den bjergkam, vores patruljebase lå på, men vi var i tvivl, for indgangen til hulen kunne være camoufleret, så den på afstand ville være skjult for os. Synsvinklen oppefra kunne også gøre det svært at undersøge med fuld sikkerhed. Vi vurderede, at den bedste løsning af opgaven ville være at gå 12 kilometer ned ad bjerget til det flade plateau, der var imellem to bjergkæder, og på den måde komme helt tæt på hulen nedefra. Så ville vi med sikkerhed kunne bekræfte eller afkræfte, om hulen blev brugt af vores fjender.
Der var mange huler i området. Al-Qaedas og Talebans styrker brugte dem som opholdssteder og depoter til våben og ammunition – langt under jordens overflade i sikkerhed for bomber og droneovervågning. Hulerne kunne kun afsløres af mennesker med øjne og omtanke, og det krævede specialoperatører som os jægere, der havde modet og vidste, hvordan man kunne komme helt tæt på fjenden uden at blive opdaget. Vi fyldte ikke meget i landskabet og var derfor svære at opdage for fjenden, men samtidig var vi meget sårbare over for at møde en større styrke på eksempelvis 50 mand, selv om vi var veluddannede og i årevis havde trænet situationer som denne. Vi var uden tvivl i gang med en livsfarlig opgave.
Tidligere på ugen var en gedehyrde passeret meget tæt forbi vores patruljebase uden at se os. Hvis han havde opdaget os, var vi sandsynligvis blevet kompromitteret. For tilbage i landsbyen ville han fortælle, at han havde set os – og vores fjender ville vide det inden for det samme døgn. Det ville betyde starten på en intensiv jagt på os.
Den første nat på bjerget havde det overrasket os, hvor mange små bål der blev tændt på vores egen og de omkringliggende bjergtoppe i den mørke afghanske nat, hvor absolut intet kunstigt lys generer øjet. Hvert bål var en eller to gedehyrder, der slog lejr for natten. Vi var altså langtfra alene på den ellers meget afsidesliggende bjergside, som det havde taget os fire dage at nå frem til i et ekstremt uvejsomt terræn. Vi havde klatret lige så meget, som vi havde gået, og det var faktisk et held, at ingen af os var kommet til skade. Gedehyrden og bålene gjorde det tydeligt for os, hvor ubesværet afghanerne bevægede sig i bjergene, fordi de kendte ruterne og terrænet som deres egen bukselomme og ikke slæbte på den samme mængde af udstyr som os. Vi havde ingen lokalkendskab, og på trods af intensive studier af luftfoto og gamle russiske militærkort kom sværhedsgraden af terrænet bag på os.
Vi skiftevis gik og kravlede de mange kilometer ned ad bjerget og kom til en slette i bjergdalen med spredte høje græstuer og stenet ørkenjord. Vi gik lydløst gennem natten, akkurat som vi havde trænet det igen og igen. Fire lydløse mænd. Vi havde på forhånd aftalt hele forløbet, og alle kendte til samlingspunkter, nødplaner og selve opgaven. Vi havde natkikkerter på og dermed en stor teknologisk fordel i forhold til vores fjender. Vi var alle gode skytter og vidste nøjagtigt, hvad vi skulle gøre, hvis vi blev beskudt et eller andet sted fra. Det sad på rygmarven efter utallige timers træning og operativ erfaring. Jeg gik forrest i vores lille gruppe, da jeg var teamets spejder. Vi var helt sikre på, at der ikke lå nedgravede miner på vores vej frem. Det var ikke strategisk vigtigt terræn, og der var ingen veje, men vi vidste ikke, hvad vi kunne støde på længere fremme, og omkring en hule kunne der meget vel være både bevogtningsstyrker, vagter og nedgravede miner.
Som spejder gik jeg så langt foran de andre i teamet, at jeg ikke kunne høre lyde fra udrustning, der knirker lidt, eller skosåler imod underlaget. Jeg skulle uforstyrret kunne bruge mine sanser og være ekstremt årvågen og opmærksom på alle lyde, lugte og bevægelser i det terræn foran mig, som jeg havde tænkt mig at lede patruljen igennem. Jægersoldater prioriterer lidt større bevægelighed og hurtighed hos den forreste mand. Derfor var jeg som spejder lidt lettere og bar på mindre kampudstyr end de andre, så jeg kunne bevæge mig frit, lydløst og hurtigt. Men jeg var også den, der først tog skraldet, hvis vi pludselig mødte modstand. Jeg var ansvarlig for, at teamet ikke gik ind i fjenden forfra. Jeg skulle opdage alt, før nogen opdagede os, og for at hjælpe høresansen lod jeg min mund stå lidt åben, så min trommehinde ikke stod spændt, men frit kunne bevæge sig uden at være hverken i undertryk eller overtryk. Jeg skulle høre alt.
Jeg åbnede for alle sanser. Jeg lugtede efter mennesker, ildsteder og dyr, og jeg spejdede metodisk igennem det lidt tunnelagtige syn, der var i mine night vision goggles. Samtidig skulle jeg også orientere mig bagud, så jeg hele tiden var sikker på, at de andre ikke havde hørt eller set noget, som havde fået dem til at stoppe op og knæle ned, for det er en meget ugunstig situation pludselig at være så langt foran de andre, at de ikke kan støtte en med præcise skud, hvis man støder på fjenden. Situationen var intens. Jeg var dybt koncentreret, men følte mig også sikker med et stærkt team bagved. Jeg gik så langsomt, at jeg havde kontrol over hvert skridt, selv om jeg ikke kiggede ned. Jeg lavede så få lyde som overhovedet muligt. Efter nogle timers fremrykning imod huleområdet, så jeg skråt til højre for os et par huse. De andre så dem også. Afstanden til husene var 40-50 meter. Jeg havde ikke set huse på hverken kort eller billeder, men små afghanske huse lavet af naturmaterialer kan også let falde ind i terrænet.
Kunne det mon være indgangen til hulen, der lå der omme bagved dem?
Pludselig skete der noget, som bare ikke må ske. En hund begyndte at gø. Så flere. Vi havde den svage vind imod os, så det var ikke færten af os, der havde vækket den første hund. Måske var det en lyd fra små sten, der havde ramt hinanden under vores støvler, eller lyden fra udrustning, der havde gnedet sig imod hinanden. Hunde hører lyde, som vi mennesker ikke kan, og det var umuligt at afgøre. Uden at kommunikere stoppede vi alle fire op og knælede ned, mens vi holdt fuldt fokus på husene og punktet, hvor hundenes gøen kom fra.
Ville hunde komme løbende mod os?
Ville der komme 30 Taleban-krigere stormende ud af husene?
Ville de tænde billygter for at lyse terrænet op?
Alt kunne ske.
Hundene gøede videre. Vi måtte bare afvente situationen, forholde os fuldkommen i ro og ikke lave selv den mindste lyd. Selv åndedrættet begrænsede vi af frygt for, at brystkassens bevægelser måske larmede imod vores udrustningsvest. Jeg tændte med det samme mit infrarøde lasersigte og pegede det lige mod døren i det nærmeste hus, hvor der på hver side var to mindre, kvadratiske vinduer. Hvis fjender kom væltende ud ad døren, kunne jeg skyde dem på mindre end et sekund, uden de ville opdage, at jeg havde dem på kornet. Mit infrarøde lasersigte kunne kun ses gennem mine night vision goggles i modsætning til det røde lasersigte, jeg også havde på min canadisk fremstillede C8 karabin. Hvis jeg skød, ville min lyddæmper sørge for, at hele dalen ikke opdagede, hvad der foregik ved de små huse nord for bjerget.
Jeg tog dybe vejrtrækninger som optakt til det første gode skud, som vi kalder det. Jeg havde tiden på min side lige nu, og jeg var klar.
Jeg hørte svage, afdæmpede stemmer. Nogle talte sammen, og så blev døren til huset åbnet. Jeg tog det bløde aftræk. Det er den første del af aftrækket, som ligger før den sidste kvarte millimeter, der udløser skuddet. Der skulle ikke andet end få grams tryk til, før mit første skud gik. Samtidig så jeg tre andre infrarøde laserlys ramme manden i døren. Vi havde alle fire forstået situationen, og i princippet handlede vi som én person uden at have aftalt noget som helst på forhånd. Vi læste alle fire situationen på samme måde. Manden i døren havde en AK-47 i hænderne, men vi skød ham ikke, for det var tydeligt, at han var en lokal bonde eller hyrde, der bare var blevet vækket af sine hunde. Han udgjorde ingen trussel imod os, og det kunne give os flere problemer, hvis man fandt en død afghaner med fire skud i brystet. Vores hovedopgave kunne komme i fare. Det ville være langt det bedste, at han bare gik ind og sov videre og ikke tænkte mere over, hvad der havde vækket hans hunde. Huset var ikke et opholdssted for Taleban eller Al-Qaeda. Efter et par lange minutter gik manden ind igen og lukkede den lille trædør bag sig. Vi hørte igen lidt stemmer inde fra huset. Hundene gøede videre, men det var ligegyldigt nu, da ejeren ikke længere troede på dem og deres sanser. Da vi havde siddet helt stille i cirka fem minutter mere, faldt hundene til ro. De havde måske vænnet sig til os derude et sted.
Vi rejste os og passerede stille forbi dem i en retning, der pegede lidt længere væk og gik uden om husene, og vi nåede som planlagt frem til det flade plateau, hvorfra vi ville kunne se hulen.
Der var ingen hule. På luftfotoet havde det fuldkommen set ud som en stor åbning i klipperne, men det var et klippeskred, der havde ladet et stort to meter tykt overhæng sidde otte meter oppe på klippesiden, og det gav en skygge, der lignede en huleåbning. Vi gik tilbage. Denne gang i en endnu større bue uden om husene. Det begyndte at blive lyst på vores vej op til patruljebasen på bjerget, og gedehyrderne var kommet ud for at passe deres arbejde, men heldigvis blev vi ikke opdaget, og tilbage i basen faldt vi ind i vores hovedopgave igen. Det, vi alle glædede os mest til, var den kommende aftens genforsyning af vand, for det manglede vi virkelig og havde gjort i flere døgn.
Jeg var afsted med et sammentømret og stærkt jægerteam. Vi kunne alle vores kram. Vi handlede og tænkte som nærmest ét menneske. Hele natten var vi gået i den varme afghanske nat, stort set uden at kommunikere. Alle vidste vi, hvad vi hver især skulle, og alle vidste, hvad der måtte gøres. Hvis det kom til kamp, ville vi som et samlet hele iværksætte indbyggede og gennemtrænede procedurer, der ville blive udført næsten automatisk i tavs indforståethed. Jeg følte mig fuldkommen sikker sammen med disse gutter. De var min rygdækning, og jeg var deres, og fordi det var sådan, følte jeg mig endnu mere forpligtet til at yde mit bedste. Vi var alle i samme båd, og ingen var mere end andre. Anders ledede os ydmygt og nærmest usynligt. Hans lederskab smeltede sammen med teamet. Han gjorde det tydeligt, at ingen kunne undværes. Der var brug for alle arme, ben, øjne, ører og næser. Der var brug for alle de forskellige kompetencer, og jeg kunne i bund og grund virkelig godt lide allesammen på dette team. Jeg havde dybfølt lyst til at være på et bjerg i Afghanistan og kunne ikke forestille mig noget som helst andet at lave i hele verden.
Hjerte for hjerne
Min rejse ind i den militære verden og mine første bevidste møder med lederskab og teamvirke begyndte 20 år før hulejagten i Afghanistan – på Antvorskov Kaserne lige syd for Slagelse. Jeg trak et meget lavt nummer til min session i 1982, og jeg meldte mig derfor med det samme frivilligt af den ene årsag, at jeg så selv kunne vælge det tjenestested, jeg skulle være det næste år. Ja, man kalder det et tjenestested, for man yder sin grundlovspligtige tjeneste for landet, hvis man er valgt til det. I militæret lærte jeg, at lederskab også er en tjeneste, man yder andre og fællesskabet. Men den indsigt lå endnu nogle år fremme i tiden.
Da jeg ankom til kasernen i Slagelse, var jeg uerfaren og ung. Jeg havde min studentereksamen, og jeg havde i mange år kørt cykelløb, så jeg var i en fysisk god form, der lå over gennemsnittet. Jeg havde gået med morgenaviser for at kunne købe nyt cykeludstyr og LP’er. Jeg var kreativ og kunne virkelig godt lide at tegne og fotografere, og jeg var sikker på, at jeg skulle være enten reklametegner eller fotograf. Jeg havde aldrig haft en idé om at få en professionel karriere i Forsvaret. Jeg vidste ikke rigtig, hvad Forsvaret var, og ingen i min familie havde tjent deres land eller haft forbindelse til Forsvaret, hvis man altså ser bort fra min farfar, som var en ivrig og passioneret modstandsmand under anden verdenskrig. Som dreng fandt jeg Modstandsbevægelsens armbind, tyske hjelme, bajonetter og endda en håndgranat i min farmors gamle skab i kælderen, dybt inde bag de gamle mølædte vinterpelse af ræv og kanin. Det var en spændende kælder fyldt med cigarkasser, nips, rationeringsmærker fra krigens tid, Benny Goodman-plader og det store, gamle radiomøbel, der under Besættelsen havde fyldt min farfar og farmors stue med BBC’s udsendelser om tyske troppebevægelser og til sidst frihedsbudskabet i maj 1945. Måske lagde min barndoms fascinerende opdagelser i kælderen, uden at jeg var klar over det, spor i mine hjerne om, at jeg skulle yde en indsats og kæmpe for mit land. Jeg blev i hvert fald den første i familien, der valgte militæret som en profession.
Stemningen på Antvorskov Kaserne var lidt speciel de første uger af min værnepligt i Sjællandske Livregiment. Jeg var 19 år og følte mig usikker i mit grønne tøj og støvler, der klemte, mens der blev råbt og skreget ad mig og de andre menige. Jeg tror, at alle var lidt beklemte ved situationen, undtagen de højtråbende sergenter. De havde det godt med at bjæffe op og være meget alvorlige, og de elskede at straffe og vise, at de vidste lidt mere end alle andre. Men tiden var også social og fyldt med kammeratskab mellem os menige fra den første dag. Vi blev indkvarteret på store stuer, hvor 10 mand sov sammen. Det var ren Dirch Passer-stil som ”Piger i trøjen”-filmen. Vi havde hver et højt skab, og derinde var vores civile liv for en stund pakket væk på den nederste hylde. Der var stueeftersyn, hvor støv blev observeret og afsløret som sjusk de mindste steder, og uforudsigelige toilettaske-granskninger, som gav straf til hele stuen i form af løbeture rundt om bygningen eller armstrækninger ude på det dugvåde græs, hvis der sad et hår på tandbørsten. Et par skægstubbe, der var faldet af barberskraberen, eller en tandpastatube, som ikke var helt ren eller rullet korrekt sammen fra bunden og op, var nok til, at man måtte lære det på den hårde måde. Den slags sløseri kunne man jo ikke vinde en krig med. Meget af det var latterligt, og vi havde ikke respekt for de alt for unge befalingsmand, der råbte og skreg, som om de var på støj-provision. Til gengæld gjorde den ”uretfærdige” modstand udefra, at vi unge knægte i min gruppe fandt et fællesskab og holdt endnu bedre sammen.
Det viste sig, at der var mangel på sergenter, som kunne være gruppeførere. I de tilfælde valgte man tre menige, der hver skulle føre deres egen infanterigruppe på ni mand. Jeg var den ene. Jeg aner ikke, hvorfor jeg blev valgt, for ingen befalingsmænd havde kendskab til mine evner, mine tanker, min indstilling eller min historie. Jeg tænkte, at de valgte mig, fordi jeg var student, men jeg var alt andet lige overrasket – og lidt stolt. Det var i øvrigt ikke frivilligt, jeg blev aldrig spurgt. De andre gruppeførere var sergenter og ældre end jeg, og de var i modsætning til mig meget mere erfarne, de var uddannede som instruktører, og de var professionelle. Jeg blev altså fører for en gruppe, nærmest uden baggrund og erfaring, og kontrasten var stor. I løbet af værnepligten blev vi uddannet som motoriserede infanterister, der skulle passe på Danmark i tilfælde af en sovjetisk invasion under den kolde krig. Vi lavede baghold på kampvogne og angreb fjendtlige skyttegravsstillinger, vi byggede forsvarsstillinger, gik på natpatruljetjeneste, organiserede os i beredskabsområder og lavede vagttjeneste, og vi var på mange øvelser af flere ugers varighed med fokus på taktisk sammenhæng med de andre grupper og delinger og kompagnier.
Jeg skulle føre andre og udøve lederskab uden at have lært noget som helst om ledelse på forhånd. Jeg troede, at ledelse var noget med at bestemme og tage nogle beslutninger, og det var jeg også hele tiden nødt til. Men det var kun en lille del af opgaven i forhold til at få et team til at fungere. Der lå i et pænt stort ansvar i at være fører for otte andre unge mænd, der vidste lige så lidt som jeg, men jeg tænkte ikke så meget over det. Vi fik tingene til at virke. Vi gjorde vores arbejde og håndterede det, vi blev bedt om at håndtere. Fører er et militært begreb og betyder blandt andet, at man altid går forrest. Man kan ikke lede andre mennesker uden at vise vejen. Det lyder som en total kliché, men faktum er, at mange ledere ikke ved, hvad det betyder at gå forrest. Du kan ikke bede andre mennesker om at gøre noget, hvis du ikke er villig til at gøre det samme. Jeg tænker ikke på faglighed her. Forhåbentlig har mange underordnede en større faglighed end føreren eller lederen. Jeg taler om den karakter og adfærd, man som leder viser sit team og resten af organisationen.
Som fører for den lille nimandsgruppe bad jeg maskingeværholdet dygtiggøre sig ved at øve procedurer og ballistik-teori, når vi havde pauser, og de begyndte at træne selvstændigt og kunne derfor komme med kvalificerede input til mig som uerfaren leder.
Dysekanonholdet dygtiggjorde sig også og lærte alt om skyttekort, granattyper, granattempereringer og skudafstande. Jeg sparrede på input og overvejelser med alle, dog lidt mere med min næstkommanderende. Når jeg fik en opgave fra min delingsfører, som kan sidestilles med en afdelingschef i en virksomhed, så var det et vilkår. Vi kunne ikke ændre på opgaven, og vi kunne ikke undlade at løse den. Ellers ville der komme et hul i forsvarslinjen, hvor fjenden kunne bryde igennem. Så jeg gik til min gruppe og fortalte, hvad vi skulle gøre, hvornår vi skulle være færdige, hvilke særlige udfordringer opgaven kunne rumme, og hvem i de andre grupper vi skulle koordinere med. Der var altid et stort tidspres, så jeg havde brug for alle arme og ben i gruppen. Jeg måtte overbevise de andre om, at det var vigtigt og nødvendigt, at alle hjalp til, for at vi kunne løse vores opgave. Jeg skulle også hele tiden være opmærksom på hver enkelt gruppemedlems faglige input, deres personlige motivation, fysiske tilstand og humør. Jeg havde ikke selv faglig erfaring nok til at vide alt, så jeg måtte have de andre i spil. Jeg måtte have fuld personlig kontakt med hver enkelt i gruppen, og det gik op for mig, hvor vigtigt det var, at de accepterede mig, og at der var gensidig tillid mellem os alle. Jeg skulle have deres tilladelse til at lede dem, ellers ville vi, som de amatører vi var, aldrig klare opgaverne.
Vi blev presset hårdt, gravede sindssygt mange skyttehuller, hundefrøs i de alt for tynde tæppesvøb, som faktisk bare var tykke uldtæpper, der lå i et hylster. Vi fik altid alt for lidt søvn og arbejdede med tung udrustning på i alle de timer, vi var vågne. Jeg hadede min hjelm, som var frygtelig at slæbe rundt på. Mit hoved er lille, og jeg stødte ind i alt muligt med den store stålhjelm, der aldrig kunne spændes ind, så den passede mig. Hjelmen kunne måske afvise et granatfragment, men alle håndvåben kunne skyde lige igennem den. De andre i gruppen hadede også hjelmen, så jeg var hurtig til at tillade, at vi tog den af, når det på nogen måde lod sig gøre, og vi ikke var i kampsituationer, selv om det var imod reglen. Den skulle bare være inden for rækkevidde, så man hurtigt kunne få den på. Alt andet ville have været ulogisk og irrationelt. Mange år senere i Jægerkorpset gik det op for mig, at jeg faktisk var lidt anarkistisk i forhold til regler, der ikke gav mening, og selv hvis jeg ikke kunne omstøde reglen, så gjorde jeg det alligevel. Det er der gode og mindre gode ting ved, som jeg vil vende tilbage til. Som værnepligtig gjorde jeg mig ikke særlig mange tanker om min personlighed eller min rolle som leder. Jeg handlede mere instinktivt, men med en empatisk vinkel for at løse opgaven, og jeg vidste, at det var vigtigt, at gruppen havde købt ind i mig som person for også at kunne købe ind i de opgaver, jeg kom med. Vi sad ikke i rundkreds og havde lange eller dybe diskussioner. Der var nu og da en hurtig handlingsorienteret og afklarende debat om en aktuel situation, der måske gav en ny vinkel på opgaven, og så tog jeg hurtige beslutninger på den baggrund. Nogle gange var det bare et spørgsmål om at omfordele noget udstyr eller bytte roller eller vagt. Når jeg kunne mærke, at nogle var nede på motivation eller energi, så tog vi fat i det straks. Ofte var det nok bare at vise, at jeg havde opfattet det og tage en kort uformel snak, og så kørte vi videre i programmet. Jeg så, at de andre i min gruppe gjorde det samme. De havde små, ærlige, direkte, fuldkommen gennemsigtige samtaler med hinanden. Der var tale om at præsentere en lille, men betydelig sårbarhed over for hinanden, for at gå rundt og skjule den kostede mange flere kræfter, som jo skulle bruges med en skovl i hænderne eller til andet praktisk arbejde for at løse opgaverne. Vi blev hurtigt bevidste om hinandens styrker og svagheder, for når man bor sammen i skoven eller et fælles soverum og arbejder sammen i døgndrift, så ser man flere lag i sine medmennesker, end når man bor på hver sit drengeværelse. Jeg kunne mærke, at det virkede godt på de andre, at jeg var helt ærlig om, at jeg ikke vidste alt, bare fordi jeg var gruppefører. De andre havde større viden om deres våbens rækkevidde og kapacitet, og jeg var bestemt ikke specialist som gruppefører. Det var vigtigt, at alle kunne byde ind, og jeg lod dem gøre det. Jeg lærte, at det havde indflydelse på kvaliteten af løsningen af vores opgaver at lade flere være med i opfindelsen af løsninger. Hvis de ikke var med i både tanke og handling, kunne vi ikke klare det, og jeg opdagede efter nogle måneder, at det faktisk ikke var så svært at lede disse rådvilde unge mænd, der havde det som jeg selv. Ingen af os vidste ret meget om at være soldat. Men sammen kunne vi løfte opgaven.
Jeg boede stadig hos mine forældre i Skovlunde. En fredag eftermiddag, da jeg sad i toget på vej hjem, gik det op for mig, hvor let det på sin vis havde været at være gruppefører. Vi fik faktisk løst opgaverne godt. Mange ville måske sige, at jeg var i en komfortabel situation. Man kunne jo ikke forvente, at en ung værnepligtig gruppefører uden erfaring kunne det samme som de professionelle sergenter. Hvis jeg ikke gjorde det lige så godt som dem, så var der jo en årsag til det. Jeg havde ikke uddannelsen, jeg havde ikke erfaringen, jeg havde ikke andet end min sunde fornuft og min menneskelige dømmekraft, som sikkert ikke var mere udviklet eller moden end hos alle mulige andre 20-årige dengang. Men jeg var ligeglad med, om situationen kunne være komfortabel, for jeg fik denne fredag på vej hjem idéen om, at vi skulle være gode. Gerne bedre end de fleste andre grupper, og jeg ville sørge for, at vi ikke bare løste opgaverne mere end tilfredsstillende, men at vi samtidig havde det godt, mens vi gjorde det.
Sergenterne råbte og skreg, og de ”afstraffede”, når der blev lavet fejl. De krævede opmærksomhed og respekt uden at have fået de andres mentale accept. Vi lo alle lidt af dem i det skjulte, men var også bange for dem. Det var ikke et godt udgangspunkt for at skabe gode resultater og løse opgaver. På en måde havde de kuldsejlet deres førervirke, fordi de distancerede sig fra de menige. Jeg besluttede mig for, at sådan ville jeg aldrig gøre. Jeg ville vinde folk. Jeg havde også den kæmpe fordel, at jeg sov med min gruppe hver nat. Jeg var ikke mere end dem, men lige med dem. Vi sled og slæbte sammen under de samme forhold. De så mig som en af dem. Når vi skulle løse opgaver, behøvede jeg ikke at overtale dem, og jeg ville ikke beordre dem, selv om nogle af de andre sergenter forsøgte at overtale mig til det. Jeg fik gruppens opbakning ved at skabe gode relationer. Jeg brugte ikke min position til at hævde mig over dem, selv om jeg havde mandat til det. Jeg mødte dem i øjenhøjde, og derfor gav de mig tilladelse til at lede dem. Det var vigtigt for alle mands fulde indsats og tankekraft, og det var nødvendigt for, at vi kunne lykkes med opgaverne.
Vi indgik en vigtig byttehandel: Hjerte for hjerne.
Under den afsluttende 10-dagesøvelse, hvor delingerne og kompagnierne var til det, man kalder en uddannelseskontrol, blev vi testet i hele det omfattende pensum:
Vi gravede skyttehuller, angreb kampvogne og fjendtlige stillinger, kastede håndgranater, skød med alle gruppens våben, gik patruljer, holdt vagt, orienterede os igennem terrænet, gravede lidt mere, forsvarede os fra kampstillinger og gravede endnu flere skyttehuller, vi gik orienteringsmarch med udrustning, havde orienteringskørsel i vores gruppelastvogn, krydsede vandløb med kommandokravl og på stormspang og gennemførte patruljetjenester for at gennemføre opklaring på fjendtlige beredskabsområder. Vi kom igennem alle manøvrer og tekniske og taktiske øvelser.
I uddannelsesbataljonen ved Sjællandske Livregiment i Slagelse var der på dette værnepligtshold cirka 35 infanterigrupper som vores, og alle enheder blev testet, tjekket og vejet, for at se om målet med de ni måneders værnepligtsuddannelse var nået. Da man lagde alle karakterer sammen for de forskellige prøver, havde vores gruppe det højeste gennemsnit, og vi vandt øvelseskonkurrencen. Vi havde overhalet grupperne med professionelle sergenter som førere indenom. Jeg var overrasket og enormt stolt. Vi blev de bedste, fordi jeg havde fået mine soldaterkammeraters tilladelse til at lede dem, og vi derfor var et sammentømret, sammenhængende og sammenspist team, der arbejdede med dyb tillid til hinanden.
Da jeg nogle år senere, i 1984, blev optaget i Jægerkorpset, startede jeg så at sige på gulvet. Det, jeg havde gjort og oplevet som menig gruppefører, blev fuldstændig parkeret. Der var overhovedet ikke plads til at leve i hverken fortiden eller i fremtiden. Det hele handlede om lige nu og om hele tiden at blive bedre. Nu var jeg den yngste, og i Jægerkorpset forventede alle, at jeg gjorde det, jeg fik besked på, og hele tiden forbedrede mig. Så jeg startede i en ny slags mesterlære og kom ind i et ulvekobbel fyldt med alfahanner. Der var så meget nyt at lære rent fagligt, at jeg fuldkommen glemte den erfaring, jeg havde fået som værnepligtig. Senere viste det sig endda, at jeg på en måde agerede modsat af, hvad jeg ellers havde fundet ud af virkede så godt, da jeg var menig gruppefører.
Fuld fart frem
I 1988 blev jeg fører for mit eget jægerteam. Jeg var en helt anden slags fører, end jeg havde været som menig. I virkeligheden efterlignede jeg det, jeg havde set sergenterne gøre på Antvorskov Kaserne. Okay, jeg råbte ikke, for det gør man sjældent i Jægerkorpset, men jeg fokuserede stort set kun på position som teamleder, på præcis og tung faglighed, kvalifikationer og kompetencer. Jeg var talentfuld og helt opslugt af at lære mere og blive den bedste til alt, jeg skulle mestre. I Jægerkorpset var stilen, at vidste man mere og bedre end andre, blev man anerkendt som leder. Jeg blev en del af kulturen uden at tænke videre over det, og til en vis grad er det også en korrekt fremgangsmåde for et jægerteam, der hurtigt og sikkert skal trænes til at kunne operere bag fjendens linjer. Der er ikke tid til meget andet end at være ekstremt målrettet i al træning. Jeg var ikke særlig opmærksom på andre: Hvordan de mon havde det eller på deres personlige udvikling. Vi havde et godt kammeratskab blandt jægerne, men det var ikke ligefrem menneskelighed eller hjerterum, der fyldte mest i vores dagligdag på Flyvestation Aalborg eller under øvelser og missioner. Det handlede om performance, fart, viden og resultater, mens det at samle op, videregive, uddelegere, coache og skabe noget sammen mentalt var underordnet eller i hvert fald kom i anden række. Hvis man var sej nok, kunne man være med, og hvis ikke, ja, så kunne man smutte videre. Det var ret hardcore og effektivt, men også meget smalt, menneskeligt set. Det var i høj grad hver enkelt mands egen opgave at udvikle sig menneskeligt og mentalt. Jeg havde alt for travlt med mig selv og min faglighed, og mine teams skulle være de bedste og hurtigste, for det var godt for Jægerkorpset. Jeg var dygtig og ressourcefuld, men jeg var ikke ydmyg. Jeg var fyldt med ambitioner og havde en enorm energi. Det er bestemt ikke utænkeligt, at jeg har irriteret nogle af de lidt ældre og mere erfarne jægere med min egen umodne hastighed og mangel på holisme.
Ved siden af livet i Jægerkorpset var jeg på landsholdet i triatlon, cross-countryløb og orienteringsløb. Der var konkurrence alle de weekender, hvor jeg ikke havde opgaver i Jægerkorpset. Jeg stod aldrig stille.
Med tiden blev jeg leder for tre operative jægerteams, som delingsfører for omkring 25 mand, og i otte år var jeg også leder for Jægerkorpsets bidrag til Danmarks antiterror-indsatsstyrke. Fra 1999 til 2001 fungerede jeg som Jægerkorpsets idrætslærer, som det hed dengang. Det var min opgave at træne alle andre jægere, så de hele tiden havde den fornødne fysiske form til at kunne klare opgaverne. Det var første gang, jeg ikke selv var operativ, men sad i en instruktør- og trænerstilling. Jeg afviklede træningstilstandsprøver og halvårlige fysiske tests for at se, om alle mand nu også var så skarpe fysisk, som de skulle være. Jeg udviklede nye træningsprincipper sammen med fysiologer og forskere fra Københavns Universitet, som jeg havde mødt på en af mine uddannelser som idrætslærer. En anden opgave i denne periode var at være lærer på Jægerkorpsets optagelsesprøve, og jeg havde ansvaret for at afvikle de lange og opslidende orienteringsmarcher og orienteringsløb, som jeg engang selv havde været igennem. Det var enormt spændende at se hele optagelsesprøven fra ”den anden side”, og det gik op for mig, hvor hård den lange ansættelsesproces egentlig var. Det var et fuldkommen sindssygt og ubønhørligt program, som nærmest kørte i døgndrift i fem-seks dage. Derefter var der en kort weekend, og mandag morgen fortsatte det hele så med samme hårde og aktivitetsfyldte program for aspiranterne. Det stod på i et halvt år. Derefter ventede flere strabadser for de få, der bestod og kunne kalde sig jægersoldater. Der var krav om konstant selvevaluering og om, at man hele tiden optimerede og forbedrede sig på det, man ikke var så god til, og det lagde et stort mentalt pres på de nye jægere. De blev løbende testet og evalueret, og man kiggede på profil og interesse for at kunne placere den nye jæger i sit første speciale, som ville optage de første to-tre år af hans jægerliv. Uddannelsen af jægersoldaterne fortsatte lige så ubønhørligt og intenst og indeholdt alt, man skal kunne, for at glide ind i de toptunede operative teams, der rejser jorden rundt til klodens brændpunkter og løser specialoperationsopgaver for Danmark, Nato eller en koalitionspartner. I den toårige periode, hvor jeg var idrætslærer og instruktør på Jægerkorpsets optagelsesprøver, fik vi to hold på omkring 10 nye jægere i alt ind i korpset, og jeg kom senere til at arbejde sammen med dem alle i forskellige konstellationer. Nogle af dem skulle jeg senere blive teamleder for, da vi som de første kampsoldater rejste til Irak.
Da jeg som idrætslærer og instruktør oplevede hele optagelsesproceduren igen, denne gang udefra, blev det tydeligt for mig, at det ikke handlede om, hvad aspiranterne kunne, for alle blev slidt helt ned til sokkeholderne i løbet af nogle få uger. Derefter var det nærmest ren overlevelse for de fleste, og optagelsesprøven gik fra at være en fysisk udvælgelse til en mental. Jeg fik bekræftet igen og igen, at det ikke kun handlede om hver enkelt mands evner eller talent, kompetencer eller viden, hvilket jeg havde gået så helvedes meget op i under min første lederperiode i Jægerkorpset. De fleste, der kom til optagelsesprøven, var i rigtig god form, og mange var rutinerede soldater med flere udsendelser bag sig. Alligevel faldt mange af dem fra. Hvad handlede det så om? Man skulle selvfølgelig kunne optimere på sin egen indsats og vise, at man kunne klare det ubønhørlige program, men det handlede også om disciplin og vilje; om at kunne overkomme det man havde lovet sig selv; om at være en god kammerat og hjælpe de andre aspiranter, for det var så sikkert som amen i kirken, at man en dag selv ville få brug for hjælp. Det handlede med andre ord lige så meget om personlighed og karakter, om vedholdenhed, eftertænksomhed og opmærksomhed og en passion for det, man havde gang i. Det er nærmest gratis karaktertræk, som ikke koster ret meget andet end selvbevidsthed og en beslutning om, hvordan man vil være og agere i sin verden. Man kan blive mentalt robust ved at være selvobserverende, have lyst til at lære mere om sig selv og andre, ved at opbygge og træne sin disciplin og have en ubetinget tro på, at man kan det, man vil, og frem for alt samtidig have en ydmyg tilgang til sin egen form og indsats.
Som instruktør på optagelsesprøven kom jeg til den erkendelse, at adgang til Jægerkorpset i sidste ende ikke kun drejede sig om, hvad man kunne, men om hvad man egentlig ville, og at man var i stand til at optimere og forbedre ikke blot sin faglighed, men også sin indstilling til sig selv, til andre og til opgaven, man stod over for. Den nye indsigt tog jeg med mig videre i mit virke, da jeg senere fik en ny lederrolle i Jægerkorpset, og jeg greb den anderledes an end i min første ledelsesperiode som teamleder for en jægerpatrulje, hvor jeg primært havde haft fokus på min egen vidensbank, mine faglige kompetencer og min position.
Det var egentlig ikke en del af planen, at jeg igen skulle være leder i Jægerkorpset, men det skete efter en tragisk og ekstrem begivenhed, der voldsomt ændrede verdens gang, og som igen bragte mig ind i den operative søjle.
Gammelmandspatruljen
Den 11. september 2001 fløj terrorister ind i World Trade Center i New York og forsøgte også at styre et fly ind i det amerikanske forsvarsministeriums administrationsbygning, Pentagon. Næsten 3.000 mennesker mistede livet. Verden blev præsenteret for et nyt begreb: War On Terror. Danmark gik med i krigen mod terror.
Kort efter angrebet – og samtidig med at de diplomatiske forberedelser
kørte på højtryk – begyndte Jægerkorpset arbejdet på at blive en del af en international Task Force, der med udgangspunkt i det østlige Afghanistan skulle nedkæmpe og tilintetgøre de Al-Qaeda-netværk og træningslejre, som USA og Storbritannien mente, at terroristerne havde brugt i deres forberedelser til angrebet i USA. Jægerkorpset skulle bidrage til den internationale mission ”Operation Enduring Freedom” ved at stille med en Task Group og et tilhørende antal operative teams. På det tidspunkt var der dog for få operative teams i Jægerkorpset. Så vi skabte endnu et team med folk fra træningssektionen og andre specialistfunktioner – og der blev endda hentet en tidligere jæger ind fra et civilt job.
Jeg blev bedt om at være en del af dette team, der lynhurtigt blev døbt Gammelmandspatruljen, fordi gennemsnitsalderen var omkring 10 år højere end i de andre teams. Jeg var 39 år og havde på dette tidspunkt været 18 år i Jægerkorpset. Men vi følte os ikke gamle. Vi følte os rutinerede og stærke. Hvad kunne være bedre end at have alle de bedste specialister med på en operation, når man skulle møde en frygtet fjende? Selv følte jeg mig meget mere sikker i dette team, end jeg nogensinde tidligere havde gjort, og jeg kom til at tænke på en plakat, jeg engang havde set i USA under et træningsophold. Det var billedet af en ældre hærget viking med langt skæg, der bar moderne militærudrustning. Han var meget målrettet og kastede sig fremad, munden formet i et kampråb, våben i hånden og vilde øjne. Nedenunder stod der med fed skrift: ”Pas på en gammel mand i en profession, hvor man normalt dør ung!”
Gammelmandspatruljen var et meget kompetent team på den faglige side. Vi vidste så meget om vores specialer, at vi underviste og trænede andre jægere i sprængningstjeneste, fysisk træning og orientering og medic-tjeneste. Vi havde alle solid erfaring. Vi var også mere modne og afklarede. Vi havde alle fået børn. Vi havde en anden livserfaring. At være sammen med disse ældre brødre var egentlig ret sammenligneligt med min værnepligt på Antvorskov Kaserne. Vi var alle lige, ingen var mere værd end andre, og ingen af os havde travlt med at bevise noget eller behov for at puste sig op. Der var stor respekt og dyb tillid mellem os, og vi turde alle tale åbent og ærligt om stort set alt. Vi følte os i den grad gensidigt forpligtede i forhold til den opgave, vi stod over for, og vi havde sundt forankrede personligheder, var ikke overdrevent følsomme og hvilede i os selv.
For mig var det fuldkommen fantastisk at slippe træningsfunktionen som idrætslærer og komme tilbage i den operative søjle af Jægerkorpsets virke. Det motiverede mig ekstremt, at der var mulighed for at udvikle sig ind i nye opgaver. Jeg var både stolt og glad for at komme i betragtning til igen at skulle ud på bjerget og yde en indsats. Det skete ikke for alle i min alder, men det viste mig, at man selv havde indflydelse og kunne skabe det arbejde i Jægerkorpset, som man ønskede sig, og som der var brug for. Denne mulighed for personlig udvikling og vækst er en meget stærk motivationsfaktor for de fleste mennesker.
Vi rejste afsted til Afghanistan i vinteren 2001/2002 og fik en meget kort jul præget af forberedelser til krig. Det var første gang, vi blev indsat i reelle specialoperationsopgaver, der passede til det, vi havde trænet til i årevis. Vi havde tidligere løst opgaver på Balkan, men det var ikke specialoperationer. Det var VIP-beskyttelse, Force Protection og det, man kan kalde militære rådgivnings- og konsulentopgaver, hvor vi hjalp konventionelle styrker med at løse deres egen opgave bedre og mere sikkert. Vores Task Force bestod af enheder fra omkring 10 forskellige landes specialoperationsstyrker med tilhørende støttepersonel, militærpoliti, infirmeri, tandlægeklinik, håndværkere og en lufthavn med kontroltårn og flyveledere og flyvende enheder med helikoptere og transportfly. Vi levede inden for samme lille område på basen i et tidligere lufthavnsområde i Kandahar med terminalbygninger, et gammelt lufthavnshotel, lasteområder og administrationsbygninger. Jægerkorpsets indkvartering på området var under Sovjetunionens besættelse af Afghanistan i 1980’erne et sovjetisk militærhospital. Vi fandt gamle russiske gasmasker, atropinsprøjter, forbindinger, medicin og førstehjælpskasser. Udenfor stod et hav af køretøjer fra sovjetimperiets tid, som jeg genkendte fra tiden som kriger under den kolde krig, hvor vi for at kunne genkende de forskellige enheder fra WAPA-styrkerne havde lært os alt om deres udstyr, uniformer, køretøjer og våben. Kent, som var patruljens medic-mand, var også en fantastisk håndværker. Han vidste, at et af WAPA-styrkernes føringskøretøjer altid var forsynet med oliefyr, så de russiske officerer kunne sidde i varmen og lægge planer. Vi fandt sådan et køretøj og fik i de vinterkolde måneder varme i vores lille patruljerum i det tidligere lufthavnshotel.
Den overordnede opgave i Afghanistan var at ødelægge de træningslejre, der var blevet brugt til planlægning og træning af terrorangreb, og dræbe eller tilfangetage alle de Al-Qaeda-krigere og de Taleban-strukturer, der støttede dem. I bølger fik vi nye retninger og prioriteter, efterhånden som den taktiske, operative og strategiske situation i landet udviklede sig, men hovedmålet var hele tiden klart og tydeligt. Det var altså ikke svært for nogen af os at se den højere mening og det større formål med det, vi gjorde. Vi vidste, at det var dødsens farligt, men det var så meningsgivende, at selv ikke døden kunne udkonkurrere følelsen af at udføre noget meningsfuldt med et godt formål. Vi var sendt ud på en opgave med betydning for mange mennesker. Ikke for vores team, ikke for vores Task Group eller vores Task Force. Kampen mod den lokale Taleban-bevægelses tyranni og Al-Qaeda-terrorister var vigtig for hele den afghanske befolkning og for den vestlige verden.
Vores danske Task Group løste forskellige opgaver med støtte fra og i koordination med resten af den internationale Task Force. Vi samarbejdede med operatører fra mange andre landes specialstyrker. Vi byttede kompetencer og personel, når det var nødvendigt for at kunne løse opgaven bedst muligt. Vi blandede teams fra forskellige lande. Det var en fælles indsats, og det tidligere lufthavnsområde i Kandahar blev et lille, men meget åbent og selvudviklende samfund for specialoperationsstyrker. Vi havde alle den samme overordnede opgave og en fælles forståelse for intentionen bag, som blev kommunikeret til os under briefinger og i de ordrer og informationsmails, der hele tiden cirkulerede. Der var en livlig udveksling af detaljer om alt fra udstyr og operationsmønstre over manøvreplaner og fagspecialer til opgaver, der var blevet til udfordringer på grund af terrænet, fjenden, vejr, klima, eller særlige lokale forhold man skulle være opmærksom på. Vi udvekslede informationer om fjendens bevægelser og handlemønstre. Alle vidste, at deling af viden og erfaring var vigtig for den overordnede fælles opgave.
Når vores Task Force identificerede og lokaliserede modstandere, satte vi en operation i gang. I langt de fleste opgaver stod der ”capture or kill” i et punkt under operationsordren. Vi skulle enten tilfangetage eller dræbe fjenden de steder, vi blev indsat. Hvis vi dræbte dem på stedet, skulle vi hjembringe detaljerede beskrivelser og DNA-prøver, så man kunne kortlægge modstanderen så detaljeret og beviseligt som muligt. Vi løste opklaringsopgaver og regulære angrebs- og kampopgaver og fungerede som Quick Reaction Force, en slags hurtig udrykningsstyrke, der holdt sig klar, når andre teams var indsat, og på få minutter kunne flyve ud og fungere som operativ reserve, hvis vores kolleger i felten mødte en uforudset, stor fjendtlig modstand. Det var første gang, at Jægerkorpset deltog i operationer, hvor sandsynligheden for, at vi ikke vendte tilbage, var pænt høj. Terrænet var i sig selv farligt, og fjenden havde vist vilje og evne til at slå ihjel og havde en reel kamperfaring, som vi måtte tage meget seriøst. Flere amerikanere var allerede døde, før vi ankom. Det var ikke en mulighed ikke at løse de opgaver, vi blev sat til. Det ville gå ud over alt for mange fra vores egen Task Force, som så skulle ud igen og forsøge på ny, men også over de berørte afghanerne og den vestlige verden. Der blev hele tiden planlagt flere terrorangreb, og det var dem, vi skulle forhindre, i denne del af verden.
I vores jægerteams havde vi hver især vores personlige specialer. Jeg var spejder, der var en radiomand, en sprængningsmand, en Forward Air Controller, en teamleder og så videre. Specialerne var nødvendige, for at teamet kunne løse sine opgaver med høj specialiseret viden, men til trods for forskellige roller virker et jægerteam stadig som en stærk enhed ud fra fælles procedurer i kamp og manøvrer. Når man eksempelvis går igennem den afghanske nat for at afsøge et område for en hule, bevæger man sig i bestemte formationer i forhold til det terræn, man befinder sig i, og man sikrer hinanden og holder øje. Hver mand har ansvar for en bestemt sikringsretning. Når jeg går fremad, ved jeg uden for enhver tvivl, at andre har blikket rettet bagud. Den helt indgroede fremgangsmåde betyder, at alle mand har fuld opmærksomhed i deres retning, og på den måde minimerer man risikoen for pludselige overraskelser. Hvis man kommer i kamp, så folder man ud fra en linje til en bredere formation i hold og bekæmper fjenden med ild og bevægelse. I sådan en situation skal man vurdere, om man skal igennem fjendens linje og videre lige frem, eller om man skal tilbage eller til en af siderne, og så arbejder man i mindre hold, der hele tiden kan skyde, mens andre bevæger sig, og omvendt. Det er overtrænet til hudløshed, også med skarp ammunition, den rigtige udstyrsvægt og de rigtige våben, de samme støvler og det samme tøj, og i mørke, fordi det skal sidde på rygraden. Dette hjælper til, at man gør det rigtige, når man bliver stresset eller overrasket eller er så træt, at man næsten ikke hænger sammen. Man har en lille krypteret radio med og kan konstant kommunikere, men i en kampsituation bruger man faktisk ofte råb og håndtegn, fordi det skal være sikkert, intuitivt, simpelt og let, og fordi det altid skal virke, også selv om en radio måske er i stykker. Teamlederen anviser retning og de små spring, man foretager sig i hvert enkelt skyttehold. Alle ved dog stort set, hvad der skal ske i forhold til kamphandlingen og terrænet – hvor man skal bevæge sig hen, og hvor lange spring man tager per gang, selv om situationen sådan set er ny og ukendt hver gang. Teamet har tidligere trænet en situation, der på en eller anden måde minder om den, man er i, for man træner med samme intensitet, som man kæmper, og kender derfor til alle variationer i kamphandlingen.
Det lyder måske lidt mærkværdigt, at man har lyst til at blive kastet ud i det, nogle vil kalde død og ødelæggelse, men det var mit job at være kriger, og alle vi operative jægere havde flere gange talt om, at det nærmest var spild af ressourcer ikke at blive brugt til det, vi var så gode til. Indtil 2001 havde opgaverne som nævnt været få, og det var ikke altid specialoperationer, vi var blevet sendt ud i. Så jeg var glad for, at vi endelig blev sendt ud i skarpe missioner – og kunne gøre det, vi var skabt til.
For os som operatører var det meget vigtigt at være dygtige til vores speciale. Vi skulle kunne det til perfektion, så andre kunne nyde godt af det, og for kontinuerligt at øge chancen for succes. Ingen ønskede at sige, at det havde de ikke lige fået læst eller øvet sig på.
Der ligger en kæmpe personlig tilfredsstillelse i at mestre stof. Dette gælder for alle mennesker i alle professioner. De fleste, der arbejder med noget hen over mange år, er som regel glade for at blive dygtigere og dygtigere for til sidst at kunne mestre ting og udleve lærdom. Det er nærmest en naturlov, at vi mennesker ønsker at mestre, og det er selvmotiverende at opleve sig selv blive bedre og bedre til noget, for til sidst at kunne det rigtigt godt, måske endda perfekt. Vi var et team fyldt med mestre, fordi vi jo kom fra specialerne i Jægerkorpset, og der lå en dyb tilfredsstillelse i endelig at bringe det hele i spil. Denne mestring havde helt sikkert betydning for vores stærke motivation.
Forberedelserne til en operation er lige så omfattende og store som opgaven i sig selv. Ofte endda større. Det er her, man virkelig tænker sig om, og det er her, man gør alt det, man ikke kan gøre, når først man står på et bjerg. Man følger bestemte procedurer og beslutningsprocesser, men det er ikke teamlederens opgave alene. Alle operatører deltager i planlægningen, og hver mand forbereder sig hele tiden inden for sit eget speciale. Det afsættes der tid til. Radiomanden forbereder sig ofte sammen med andre radiomænd og udveksler erfaringer med antenner, frekvenser og måske nyt udstyr. Sanitetsmanden linker op med andre sanitetsmænd og undersøger særlige forhold i operationsområdet vedrørende sygdomme, giftige dyr og planter og mulighederne for at finde vand. Alle sætter en ære i at vide så meget som muligt om deres speciale og om de andre ting, man har aftalt, der skal arbejdes med, når det for alvor går løs i felten. Hver operatør tildeles også forberedende opgaver, der skal løses for hele teamet. Der skal planlægges insertion; man skal tale med helikopterpiloter, så man kan aftale radiofrekvenser og landezoner, hvor teamet kan sættes på jorden. Der skal også planlægges procedurer vedrørende fly, hvordan man løber ind og ud ad helikoptere, hvor man sidder, hvor teamlederen sidder, hvad der sker, hvis man nødlander, hvordan man forholder sig, hvis flyet bliver beskudt, hvor flyets lægetaske er placeret og meget mere. Ved længerevarende opgaver skal der måske arrangeres positioner og procedurer for eventuel genforsyning af proviant, vand og ekstraudstyr. Inden afgang skal man indskyde våben og kalibrere alle sigtemidler og natkikkerter. Radioudstyr skal testes. Hvis man er så heldig at have rådighed over støtte fra luften i form af kampfly, Apache-kamphelikoptere eller gunships, et modificeret C-130 Hercules-fly, som kan have både 20-, 40- og 105-millimeter-kanoner med, og som kan støtte specialstyrker med en ekstrem præcision, skal der igen aftales kaldenavne, procedurer og radiofrekvenser, og hvis man under en opgave skal have kontakt med andre styrker, skal det også koordineres, og specifikke procedurer for kontakten skal aftales, så man er sikker på, at det ikke er fjendens styrker, man kommunikerer med.
Som spejder i Afghanistan skulle jeg blandt andet planlægge en rute fra landezonen og den efterfølgende infiltration til fods ud fra 20 år gamle russiske kort, der ikke var helt detaljerede nok til vores brug, men som var det bedste, vi kunne få fat i. Alle efterretninger om fjenden skal indkapsles i opgaven, så man ved, hvem man kan møde i operationsområdet, hvordan de tidligere har ageret, og hvor stor en trussel de kan være imod os og løsningen af opgaven. Man øver også sprog, så man til nød kan kommunikere med lokalbefolkningen og spørge dem, om de har set Taleban-styrker eller Al-Qaeda-krigere, eller fortælle dem at de skal gå indenfor og forholde sig roligt. Eller at de skal tage hænderne op eller lægge sig ned. Hvis der er særligt behov for det, har man selvfølgelig tolke med, som også skal sættes ind i alle procedurer og handleplaner i forbindelse med opgaven. Vi havde selv stor indflydelse på opgavens udformning og var med til at vælge løsningsmodel ud fra de mange optioner, som opgavernes karakter gav os, hvilket vi i øvrigt også selv var med til at identificere. Hvis ikke vi havde tænkt over alt, var det kun os selv, vi kunne give skylden, når vi stod midt i opgaven. Det var os, der skulle gennemføre det, vi planlagde, og det var stærkt motiverende selv at være ansvarlig for tingene. Der var altså en stor grad af autonomi, og ikke, som man måske kunne tænke, blot ordrer, der blev stukket ud, og som bare skulle adlydes. Autonomi og det at have medindflydelse var en meget stærk drivkraft for os alle, uanset hvad vi arbejdede med, og i Gammelmandspatruljen købte vi 120 procent ind i opgaverne, fordi vi selv var med til at udforme alle løsningerne. Uanset om man er jæger, kontoransat, sygeplejerske eller graver på en kirkegård, så er det meget motiverende at have ansvar for eget liv og egne løsninger.
Stærke teams klarer sig godt, fordi de holder hinanden oppe på gode resultater og performance, og som leder er det en kæmpe fordel altid at være en accepteret og integreret del af holdet, der leverer selve arbejdet. De andre skal utvetydigt kunne sige, at lederen er en del af holdet. Man kan ikke sidde på et fjernt kontor og tro, at man styrer slagets gang. Man skal være med, yde som alle andre og gå forrest, ellers bliver man afsat. Det har jeg faktisk oplevet et par gange i Jægerkorpset, hvor ledere ikke bød ind som os andre, men trak sig tilbage, hvilede på laurbærerne og ikke involverede sig nok i det daglige arbejde og træningen. Det gjorde, at resten af teamet tænkte, at det ikke betød noget, om de var der eller ej. Lederne mistede deres indflydelse, fordi de mistede respekten fra os, de var fører for. De satte sig selv uden for sammenholdet i teamet. I begge situationer forsøgte vi først at tale med lederen om vores syn på sagen og gav udtryk for, at vi faktisk indimellem manglede dem, men der skete ikke noget. De to episoder var heldigvis sjældne i den tid, jeg var i Jægerkorpset, og man kunne ikke vælge den meget stærke teamkultur fra. Jeg synes heller ikke, man skulle, for det var akkurat det, der efter min mening var en meget vigtig faktor i løsningen af opgaverne. Man var nødt til at være med på fuld skrue og byde ind som alle andre, også selv om man var leder. Heldigvis havde de fleste også lyst til det, men de to førere, der ikke involverede sig nok, så måske denne del af arbejdet som noget, der lå under deres niveau, eller også var de slet og ret dovne. Det sidste er slet ikke utænkeligt. Vi bad dem om at oppe sig eller skride. Der var ingen røvslikkeri eller autoritetstro. Det var kontant, og det var nok ikke hverdagskost i Forsvaret, at underordnede satte ledere på plads. Men vi gjorde det. Den ene skred, og den anden oppede sig til alles glæde.
Anders var teamleder på vores første opgave i Afghanistan, hvor jeg var spejder. Jeg var den med flest år bag mig i Jægerkorpset og var altså mere erfaren og rutineret end Anders, men han var den, der sidst havde været patruljefører. Alle i teamet kunne sådan set overtage Anders’ job som fører, hvis han faldt ud over en klippe eller blev skudt, men selv om han var yngre end de fleste af os i Gammelmandspatruljen og havde været i Jægerkorpset i kortere tid, så var han den bedst egnede, fordi han havde procedurer og metodik i frisk erindring. Han var derudover stærk, vellidt og havde stor etisk styrke. Hans position som fører var besluttet af Jægerkorpsets ledelse, men hvis vi en aften i baren på basen i det gamle lufthavnsområde selv havde fået stillet opgaven at udpege en fører, er jeg sikker på, at vi var nået frem til den samme konklusion. Vi accepterede fuldt ud valget af Anders.
Teamlederpositionen handlede ikke om anciennitet eller gradstegn. Den handlede om egnethed lige nu og her.
Teamet havde stærke relationer på kryds og tværs. Vi forholdt os alle til hinanden personligt, vi hjalp hinanden, vi spiste, sov og kæmpede sammen. Det var afgørende for vores indsats, at alle kunne præstere og byde ind. Når en jæger hang lidt med skuffen over en træls nyhed hjemmefra, som at kæresten var gået, eller at der var problemer, han ikke kunne hjælpe familien med som en brækket arm eller et indbrud i sommerhuset – eller hvis en jæger havde fået en fysisk skade, var udmattet eller træt – så blev hele teamet i princippet ramt, og vi kunne ikke komme stærkt videre uden at tale det igennem, få løsnet op for situationen og blive enige om enten en løsningsplan eller om at lægge det bag os.
Det var alles opgave at skabe den gode stemning, som gør, at man føler sig set og mærket af sine omgivelser og derfor kan præstere på sit bedste niveau. Det lyder måske lidt overdrevet, men det er ikke som på et af Carl-Mar Møllers kroppsyke-terapikurser, hvor man dybdepsykologisk skal forstå hinanden på alle plan, men bevidst ydmyg og hjælpsom opmærksomhed i det små, der er nok til at få stemningen drejet i den rigtige retning, hvis den er lidt tung: ”Skal du have en kaffe med?” ”Tak”, ”Undskyld” eller ”Din løsning er bedre end min” er ikke farlige ord, der svækker. Det stærke team forpligter sig gensidigt og har en sårbarhedsrelateret tillid til hinanden. Man er fuldkommen åben om, hvem man er, for det er helt nødvendigt, når man skal løse svære opgaver sammen på en god måde. Man kan ikke gemme sit sande jeg i en rolle eller spille skuespil, for det bliver straks opdaget af de andre. Man kan ikke spille frisk, hvis man er træt, og man kan ikke spille træt, hvis man har kræfter at byde ind med, man kan ikke spille smart eller klogere, end man er, eller lade, som om man ved alt, for de andre kender en. Man kan ikke sige nej og mene ja, eller omvendt. Hvis man er ked af det, er man ked af det; hvis man er glad, så er man glad. Man er ikke mere eller mindre, men akkurat det, man er.
Alle de tilpasningsfiltre, vi ofte bringer i spil i forhold til andre mennesker, skal væk. Hvis man altid er sig selv i forhold til sine omgivelser, så ved andre mennesker også, hvad de kan regne med, og man bliver en valid og gennemsigtig ressource i et team. Det reelle billede skaber den dybe tillid og fører til solid samhørighed og sammenhængskraft, hvilket er fuldkommen essentielt, når man skal skabe stærke teams og resultater.
At ofre sig selv for teamet og hele tiden arbejde på at være essensen af sig selv gør, at alle kan byde ind uden filtre og og forbehold, og at man får mulighed for at tage det, jeg kalder det totale ejerskab. Man tager ikke kun ejerskab over egen opgave og speciale, men også over den fælles opgave, for de andre på teamet, for de andres opgaver, for stemningen på teamet og for intentionerne bag opgaven. Det totale ejerskab, altså det at andre også køber ind i en som menneske, giver en følelse af at høre til, at være nødvendig og betydningsfuld for andre, og det står som en stærk rygdækning, når man har fejlet, er træt, syg, udmattet eller bare har brug for hjælp.
Anders var gennemsyret rolig, tillidsvækkende og fagligt kompetent som leder. Han var åben og ærlig, og han var klar over, at han ikke vidste alt. Vi var alle parate til at følge ham. Han var et menneske, der så os andre som mennesker frem for objekter i en patrulje, og det frigav en masse kræfter hos alle andre omkring ham.
Vi blev i Afghanistan i syv måneder og løste omkring et halvt hundrede opgaver af forskellig karakter, lige fra observation og lokalisering af fjenden, angreb og tilfangetagelser til støtte af andres angreb og VIP beskyttelse. Anders blev efter Afghanistan lærer på Jægerkorpsets aspirantkursus, som jeg også tidligere havde været det, og jeg fik nye indsigter i forhold til lederskab, fordi det i Gammelmandspatruljen blev så tydeligt, hvordan det kunne gøres.
Jeg ville ikke gøre, som jeg tidligere havde gjort, nemlig udkonkurrere alle andre på min position, min viden og min faglighed. Jeg ville ind-konkurrere dem. Vi skulle være et.
En gammel ånd i et nyt team
Da vi kom hjem fra Afghanistan i august 2002, fik jeg mulighed for igen at blive patruljefører. Det ville indebære, at mit mere strukturerede og forudsigelige liv som specialist og idrætslærer blev erstattet af uforudsigelig, intens og altopslugende operativ træning og skarpe indsættelser. Jeg sagde ja med det samme, velvidende at min rolle som alenefar måske ville blive udfordret. Jeg talte med min ekskone om det, og vi blev enige om, at det ville være muligt, og at vi i fællesskab nok skulle finde løsninger.
Jeg overtog et team fra en tidligere patruljefører, som jeg havde stor respekt for. Han ville hjem til sin familie og afsluttede sit job i Jægerkorpset. Han var en blanding af perfektion og konsekvens på den ene side og omsorg og opmærksomhed på den anden side. Men han havde mestendels praktiseret det første, fordi en skarp indsats er ekstrem vigtig de første år som jægersoldat. Over for nye jægere er fordelingen i procent 80/20. Der er så meget at lære, og der er ikke tid til alt for mange fejl og udfald. Motivationen står den unge jæger selv for, og hvis man ikke leverer varen, tager den nye læring til sig og hele tiden udviser et konstant drive, så bliver man sat af. Det er fuld fart frem hver dag, og man retter alle fejl og korrigerer konstant for hurtigst muligt at nå i mål med det, der skal læres. Hvis der er noget, man har svært ved at lære, får man et par chancer og personlig træning. Hvis der stadig er hængepartier, bliver der sagt pænt farvel. Sådan gjorde jeg også i min første lederperiode, men jeg følte det på en måde forkert, og som om det kun var den andenbedste løsning. Ikke fordi det gik stærkt, men fordi hele ånden og stilen ikke tager højde for helheden. Der var for meget, der faldt ned imellem stolene. Jeg ville arbejde på en bedre løsning.. Jeg ville have det stærke selvkørende team.
Jeg kendte udmærket folkene på teamet, jeg overtog. Jeg havde været med til at træne og udvælge dem, da jeg var idrætslærer i kursussektionen. De var topprofessionelle og talentfulde, men de havde kun været et par år i Jægerkorpset.
Vi skulle straks i gang med en ny opgave og forberede den første danske indsættelse i Irak. Den britiske premierminister Tony Blair og den amerikanske præsident George W. Bush havde som mål at udslette Al-Qaeda-netværket. Da netværkets tråde ledte ind i Irak, og Saddam Hussein samtidig nægtede at samarbejde med FN og verdenssamfundet om oplysninger om Iraks lagre af biologiske og kemiske våben, var der en potentiel risiko for, at terrornetværket kunne få fingre i farlige masseødelæggelsesvåben. Irak havde i 1988 selv vist vilje til at bruge masseødelæggelsesvåben i form af giftgas imod deres egen befolkning med et angreb imod den kurdiske by Halbja, hvor over 5.000 mennesker blev slået ihjel. I 1990 indtog Irak så Kuwait og dræbte flere hundrede kuwaitere for at få adgang til landets oliereserver. Den vestlige verden havde mistet tålmodigheden og kunne ikke bare se på, mens truslen for flere overgreb og farlige terrorangreb var reel. FN sanktionerede et multinationalt angreb for at indtage Irak. Man ville være sikker på at isolere situationen og afsætte landets diktator.
Det blev ikke helt den opgave, vi ønskede. I stedet for at hele Jægerkorpset igen rejste afsted som en Task Group, som vi havde gjort til Afghanistan, blev det kun mit nye team og et mindre støtteelement med en mekaniker, en efterretningsspecialist, en lille operationsplanlægningsstab, en signalspecialist og en lægeuddannet jæger, som skulle afsted på en rekognosceringsopgave i det sydlige Irak. Vi skulle undersøge et område, som en international koalition med FN i spidsen havde planer om skulle indtages af en dansk bataljon fire måneder senere, når den var undersøgt og fundet egnet til indsættelse.
Jeg vidste med det samme, at jeg ville genskabe ånden fra Gammelmandspatruljen. Jeg ville have et selvmotiverende, selvobserverende og selvarbejdende team, der selv gjorde det, de skulle, selv opdagede fejl og selv søgte løsninger. Jeg ville ikke hele tiden være over dem, gå og fortælle dem hvad og hvordan og hvornår, de skulle gøre det ene og det andet. Jeg mente, at de havde alle muligheder for at agere som et rutineret selvkørende stærkt team, som jeg havde oplevet i Gammelmandspatruljen. Selv om de ikke var lige så rutinerede eller erfarne som jægerne i Gammelmandspatruljen, så kastede jeg mig ud det, fordi jeg så et potentiale, som ikke endnu var blevet undersøgt i Jægerkorset. En del ældre jægere spurgte mig om, hvad jeg havde gang i. De mente, jeg var lidt for løs i min ledelse af disse unge jægere, at jeg var lidt for sløset, og at det hele var lidt for tilfældigt, men jeg vidste, at dette kun ville være et opstartsproblem i det nye team, og at der var en anden og meget bedre måde at afvikle lederskab på. Jeg tænkte meget over, hvordan jeg skulle være og agere, for at de kunne leve op til de gamle jægere, og det var min opgave at sørge for, at de var topmotiverede. Det gik op for mig, at mine handlinger formede deres. Så jeg slap kontrollen for i stedet at frigive deres kræfter. Det var nødvendigt, hvis jeg ville have dem til at gøre det hele selv. Jeg skulle give dem ansvar, hvis jeg ville have dem til at tage ansvar. Jeg skulle give dem alle de svære opgaver, hvis jeg ville have, de på sigt skulle kunne løse dem, og jeg skulle lade dem fejle, hvis jeg ville lære dem ikke at fejle igen.
Jeg gik benhårdt efter, at de så mig som en del af teamet. Jeg havde den fordel, at jeg kunne alt det, man skulle kunne som jægersoldat, fordi jeg havde været to årtier i korpset. Jeg havde mange faldskærmsspring bag mig, jeg skød godt, jeg var i god form, jeg havde været leder på mange forskellige niveauer, jeg kendte alle manøvreplaner og opgavetyper ud og ind, og jeg havde solid erfaring på hele spektret af Jægerkorpsets virke. Det gav en naturlig respekt, men vi skulle også fungere socialt. Om dagen arbejdede vi ihærdigt for at blive klar til opgaven i Irak. Om aftenen spiste vi sammen med vores kærester. Vi deltog i hinandens fødselsdage, kæresters fødselsdage og barnedåb. Vi trænede sammen i døgndrift, festede sammen, levede sammen og opbyggede en meget stærk teamånd. Jeg viste dem, hvem jeg var helt ind til mine knogler. Jeg gemte intet væk, heller ikke mine svage sider.
Alle bød ind, men jeg fik også hjælp af en rutineret jæger, Rasmus Wesenberg. Han var min næstkommanderende og den bedste mand, jeg kunne ønske mig. Han var en kæmpe hjælp med sin dybe, tunge faglighed, som han blev kendt for i hele Jægerkorpset. Han kunne alle vores brugermanualer udenad, og hvis der var noget, han ikke vidste eller kunne læse sig til, så fandt han ud af det. Det gav mig plads til at lede på en ny og friere måde i en organisation med meget stringent, struktureret, fagspecifik og firkantet præcisionsledelse. Med Rasmus’ hjælp fik jeg et team, der voksede og langsomt, men sikkert bevægede sig i den retning, som jeg ønskede og mente måtte være den rigtige. Det meget selvstændige team udviklede sig, blandt andet fordi jeg turde slippe kontrollen, og under selve vores opgave i Irak, som vi høstede stor anerkendelse for, havde jeg et enormt velfungerende, proaktivt, stærkt og selvkørende team, hvor alle vidste, hvad de skulle, og min opgave som teamleder var på denne tur verdens letteste job, som jeg ser tilbage på med stor glæde. Det var nærmest magisk at opdage, at da jeg gav autoriteten fra mig, vandt jeg den endnu mere, men på en anden og meget stærkere måde, fordi jeg samtidig blev respekteret for at gøre det. Jeg blev respekteret for at se de andre og gøre dem værdifulde og brugbare. Vi skabte en gammel ånd i et nyt team.
Senere har jeg brugt elementer fra ånden i Gammelmandspatruljen som skabelon, når jeg har talt om ægte motivation og stærke teams, når jeg har besøgt små og store virksomheder. Mange har stadig den opfattelse, at penge og løn er en motivationsfaktor. Det er det efter min mening ikke. I Jægerkorpset kiggede hverken jeg eller mine kolleger på vores lønsedler. Vi talte aldrig om løn. Jeg vidste nogenlunde, hvad jeg fik om måneden, og mit forbrug og mine udgifter var sat efter det. Jeg ved godt, at lønsum og tillæg bruges i mange forhandlinger og faktisk kan blive en faktor, der afgør, om man vil blive i et job eller ej. Men når det sker, er der som regel også noget andet galt. Mennesker forlader sjældent et job. De forlader mennesker, de ikke kan sammen med. Penge og løn kan man kalde vedligeholdelsesfaktorer, som også arbejdspsykolog Frederick Herzbergs godt nok lidt gamle to-faktorteori fra 1959 beskriver det. Ifølge ham er både motivationsfaktorer og vedligeholdelsesfaktorer vigtige for medarbejdertrivsel. Lidt omskrevet holder teorien meget godt vand. Der skal selvfølgelig løn, sikkerhed i ansættelse og ordentlige arbejdsforhold til, for at man ikke bliver utilfreds i sit job, men det er ikke noget, man bliver ekstra motiveret af. Det er noget, man vil være utilfreds med, hvis det ikke findes. Siden to-faktorteorien blev beskrevet, er tendensen endnu tydeligere drejet i retning af akkurat de elementer, der får os til at føle meningsfuldhed – at vi er til gavn for omgivelserne og andre mennesker, at vi har betydning for noget større, at det, vi arbejder med, skaber eksempelvis sundhed eller bæredygtighed, og at man er omgivet af mennesker, man lærer af. Men også andre ting spiller ind. Efter min mening er de stærkeste motivationsfaktorer:
• Meningsfuldhed
• Mestring af kompetencer
• Vækst og udviklingsmuligheder
• Autonomi og ansvar
• Samhørighed og sammenhængskraft
Meningsfuldhed
Arbejdet skal give mening. Jo mere universel, man kan gøre denne meningsfuldhed, des bedre. At redde planeten er meget bedre end at skabe vækst for virksomheden eller sørge for afkast til aktionærer. Desværre står dette nedskrevet i mange virksomheders vision eller bruges som et mantra over for medarbejderne. Selvfølgelig skal det være lønsomt at drive forretning, men hvis man bevidst bruger vækst som meningen med arbejdet, sætter man mange af. For at blive ægte motiveret skal tingene give mening på et overordnet og menneskeligt plan, og måske er det derfor, eksempelvis sygeplejersker arbejder under meget opslidende forhold og på alle tider af døgnet. De kan se og mærke på patienterne, at de har betydning for deres liv, ve og vel. En S-togfører har efter min mening et meget meningsfuldt arbejde, fordi han holder vigtig infrastruktur i drift. Han servicerer samfundet, så vi alle kan udfylde vores plads i arbejdslivet. En renovations-medarbejder har også et meget meningsfuldt arbejde. Han sørger for, at vi kan leve rent, sygdomsfrit og sundt. En produktionsmedarbejder, der står syv timer om dagen ved den samme maskine, kan fint have et meningsfuldt arbejde, hvis vedkommende tages med i processen og tankerne om, hvad andre mennesker skal bruge hans produktion til.
En ansat kan godt i kortere perioder lave arbejde, der ikke giver mening, men derefter skal man som leder genskabe meningen eller genskabe arbejdet.
I mit konsulentarbejde i danske virksomheder har jeg ofte hørt brok over, hvorfor man nu skal det ene eller det andet. Det er så utroligt opslidende for alle parter. Det kan sagtens være, man en gang imellem laver noget, der ikke umiddelbart giver mening. Jeg har selv gjort det mange gange i Jægerkorpset. Det kan være skemaer, der skal udfyldes i et væk, irriterende tøjskift efter et reglement, når man går fra en aktivitet til en anden, eller rapporter, der skal skrives, og som ingen nogensinde kigger på. Men det er også medarbejderens ansvar ikke at være i denne uansvarlighedsfase. Enten så bringer man problemet frem for sin leder og får det afklaret, og hvis det ikke lykkes, så lever man med det eller går sin vej. Hvis man ikke kan lægge det bag sig og bliver ved med at brokke sig, så er man med til at trække virksomheden ned ved at påvirke andre ansatte med negative vibrationer.
Hvis der ikke umiddelbart findes mening, så skal den skabes. Det er efter min mening både lederens og medarbejderens ansvar at skabe denne meningsfuldhed, fordi det er en stærk driver. Det er utrolig vigtigt for os mennesker, at vi er med til at gøre en forskel for andre mennesker, for landet, for samfundet eller for kloden. Der findes så uendeligt meget, man kan dreje meningen over i. At man servicerer andre mennesker, så de får et godt liv, at man skaber velfærd, at man skaber muligheden for sundhed og trivsel, at man skaber muligheden for eventyr og oplevelser, eller at man fejer et fortov, så andre ikke skal træde i skrald på deres vej. Alt kan give mening, og det er en fælles opgave – for ledere og medarbejdere – at finde meningen med det, vi laver.
Mestring af kompetencer
Der er noget utroligt stærkt ved at opleve, at man begynder at mestre et fag eller en kompetence. Vi mennesker er drevet af at ville lære, og man behøver blot at tænke på, hvordan og hvor længe børn kan sidde og øve sig i eksempelvis at sætte legeklodser sammen. Man kan bare lige vove på at ville hjælpe dem. Børn vil selv! Det ligger i den menneskelige drift at ville mestre, og når man pludselig kan noget, føler man sig også som noget. Selvværdet vokser. Når man er specialist, har man i den grad noget at byde ind med, og særligt hvis man i mange år har fået lov til at være medudvikler på et speciale og sætte retninger, der gavner andre i eksempelvis en organisation. Det har i mange år været almindeligt kendt, at man skulle surfe rundt på jobmarkedet for at hive så meget forskellig erfaring som muligt ind på kort tid. Være et år eller højst to i hver stilling og så straks søge noget nyt. Som om man kan forcere en proces, der handler om at etablere erfaring og skabe dyb forståelse for det fag, man er i. Jeg mener, at det er en fejl. Det kan sidestilles med, at man har troet, at unge, der spiller computer, ser film og er på sociale medier på samme tid, bliver bedre til at multitaske. Det bliver de ikke. De bliver kun dårligere til fordybelse og lærer, at de ikke behøver at håndtere ubehageligheden ved at investere tid og energi – og derigennem udvikle en konsistent karakter og imødegå udfordringer i et kompromis. Når man springer hurtigt videre til nye ting eller nye opgaver, uden at gøre det gamle færdigt eller uden at fokusere på en opgave, der måske tager lang tid, lærer man ikke at håndtere de udfordringer, man uværgerligt vil møde, når man interagerer med andre mennesker om svære opgaver. De får ikke trænet evnen. Det er i mange sammenhænge langt bedre at have 10 års erfaring med én ting end et års (ubrugelig) erfaring med 10 forskellige ting. Og måske kan man også overføre det til det sociale liv. Dem, der ofte skifter job eller interesser, bliver sandsynligvis dårligere til at arbejde med længerevarende relationer, fordi det indebærer besvær og kræver en indsats over længere tid. Dette forhold med jobsurfere er langsomt ved at vende igen, og mange virksomheder arbejder hårdt på at skabe jobs der fastholder medarbejdere. Det er naturligvis rentabelt at have medarbejdere, der kender virksomhedens maskine, og det er vigtigt at kunne mestre noget ned i de mindste detaljer. Vi bliver selvtilfredse, vi føler selvtillid og selvværd og hviler bedre i os selv, når vi oplever mestring af noget, vi ikke kunne før. Mestring er derfor en stærk motivationsfaktor, man som leder skal bringe i spil i sine teams.
Vækst og udviklingsmuligheder
Ovenpå mestringen ligger endnu et selvaktualiseringslag. Når man kan sit speciale, er det spændende og motiverende at kunne skabe muligheden for at indtage et nyt. Desuden trænger alle til luftforandring og til nye græsgange efter mange år i samme job. De fleste kender til at blive træt af det, man laver. Det bliver kedeligt, når man ikke længere udfordres. Det er nogle gange svært selv at se det, men man kan blive lidt doven, lidt umotiveret og lidt rutinepræget i sine handlinger. Det kommer til at afspejle sig i ens indsats, og andre vil hurtigt opdage, at man falder af på den og mister engagement. Hvis man kan skifte til en ny funktion eller en anden afdeling med relation til det, man kan i forvejen, så kan det give ny og stærk motivation. I Jægerkorpset var der en del specialister, som var lidt for lang tid i samme job, og det kunne mærkes. De mistede drive, lyst og fantasi. De blev dovne og kedelige. Jeg har også selv oplevet det flere gange. Da jeg var idrætslærer i Jægerkorpset, blev jeg selv ramt, men kom så over i den operative søjle og fandt ny inspiration. Og for 10 år siden vidste jeg, at mine dage i Jægerkorpset var talte, fordi jeg efter et kvart århundrede i tjenesten følte stilstand i min egen udvikling. Denne gang var jeg nødt til at kigge et andet sted hen efter nye udfordringer, for jeg vidste, at jeg ellers ville stå over for en gentagelse af alt det gamle, blot med nye mennesker. Det formede tanker om et helt nyt arbejdsliv. Jeg havde prøvet det hele i Jægerkorpset, og det, jeg tidligere opfattede som spændende, begyndte at kede mig lidt. Spørgsmålet i den slags situationer er så, om man tør tage skridtet, eller om man for en sikkerheds skyld bliver for penge og jobsikkerhed. Jeg ville videre.
En fejl, man ofte ser i virksomheder eller organisationer, er, at dygtige specialister bliver anciennitetsforfremmet til ledere. Det går ofte galt, fordi den personlighed, der er drevet af at være specialist, ikke tilnærmelsesvis er den samme personlighed, som skal bruges i et lederskab. Måske endda tværtimod. Men man kan udvikle sig ind i meget nyt, hvis man holder sig åben. I de virksomheder, jeg arbejder i nu, kigger jeg altid efter, om man skal flytte mennesker lidt rundt for at skabe tiltrængt luftforandring. Der findes naturligvis mennesker, der gerne vil lave det samme i 40 år, og det skal man bare være glad for. De er en sjælden ressource. Men de fleste trænger, uanset om de tør tage skridtet eller ej, til nye vinde efter en lang årrække, og en leder skal ikke være bange for at flytte mennesker rundt, medmindre de absolut ikke ønsker det. Har man i en virksomhed været en ressource ét sted, kan man helt sikkert blive det igen et andet sted, med lidt hjælp, og ellers kan man jo ændre tilbage igen. Ofte er det angsten for ikke at slå til, der begrænser os mennesker, men de fleste vokser med nye opgaver og nyt ansvar. At lade medarbejdere skifte funktion i virksomheden, hvis de vil, kan nogle gange redde dem fra at skifte job. Vækst og udviklingsmuligheder er en rigtig god motivationsfaktor.
Autonomi og ansvar
Der findes ikke noget værre for et menneske end at få en opgave og samtidig nøjagtigt få at vide, hvordan den skal løses. Langt de fleste inspireres og tændes af at være med i den kreative del af en opgave, stor eller lille. For mange ledere er det utroligt svært at give en opgave fra sig uden straks at give sine egne anvisninger eller sin egen erfaring med på vejen ved at fortælle om de succesoplevelser, man selv har haft. Men det er ikke den bedste træning for medarbejderne. Hvis de skal kunne identificere, klarlægge og selv løse opgaverne, skal man turde aflevere dem rå. Hvis man vil have teams, der kan arbejde selvstændigt, skal man ikke løse opgaven halvt eller næsten helt for dem. Det er som at pisse i bukserne. Det er måske en hjælp i kulden lige nu, men det bliver koldt igen om lidt. Man skal lade sine teams udvikle svar og selv finde løsningen på opgaverne. Des mere vi selv er med i alle processer, des mere lærer vi om at håndtere udfordringer – og jo bedre trænes vi til at tage ansvaret for hele processen fra start til slut.
Jeg var for nogle år siden hyret af et gammelt dansk rederi, hvor det lederteam, jeg arbejdede med, havde en chef, der altid rettede alle skrivelser og korrigerede alle rapporter. Det var han i sin gode ret til, for han stod jo på mål for dem, men det blev så udbredt, og han var så nidkær, at det mest endte som hans egne skrivelser. Han kunne lige så godt have lavet dem selv. Lederne indrømmede også, at de faktisk aldrig gjorde arbejdet helt færdigt, for de vidste, at chefen alligevel ville rette det til ukendelighed. Chefen var perfektionistisk og invaderende og turde ikke give slip og lade andre gøre deres arbejde. Han levede i konstant frygt for, at hans afdeling lavede en fejl. Han var på den måde en sørgelig form for leder, og han var frygtsom. Der var intet lederskab i det, han foretog sig. Det var ren styring og kontrol. Han udviklede ikke andre mennesker til at kunne det samme, som han selv kunne. Hvis han nogensinde skulle lave om på det dumme arbejdsmønster, skulle han selvfølgelig hive den pågældende leder ind og spørge ham, om den afleverede rapport var det bedste, han kunne præstere? Når lederen så havde svaret ja, skulle chefen have sagt: ”Godt, så tager jeg rapporten med til bestyrelsen og fremlægger det, du har skrevet.” Det ville have fået alle til at levere det bedste, de kunne, hver gang, og det ville have fået lederteamet til at respektere deres chef som en person, der turde dele opgaver ud i tillid. Men han ændrede sig ikke, og han retter stadig skrivelser. Så længe han bliver ved med det, får han ikke et stærkt selvkørende team.
Samhørighed og sammenhængskraft
Vi har alle prøvet, når ledere uden ydmyghed siger deres mening for tidligt. Når det sker før, tilliden er skabt, er direkte og kontant feedback skadelig og nedbrydelig. Det kan blive utrolig svært at komme stærkt tilbage som team. Hvis et team derimod har udviklet sig sundt sammen, bliver oprigtigheden og ærligheden en medspiller, fordi den så selvjusterer, selvregulerer og optimerer teamet og gør det stærkere på sigt.
I de højpotente jægerteams, hvor tilliden blandt os var bundløs, kunne vi sige alt til hinanden, fordi vi vidste, at det aldrig skete i ond vilje, af frygt for ikke at slå til, eller fordi man ville vise, man vidste bedre. Det skete slet og ret for teamets skyld. For at gøre helheden bedre. Vi satte sommetider livet på spil, og det var afgørende, at vi kunne stole på hinanden og kræve af hinanden, at man gav sig selv 100 procent. Men spørg dig selv, hvorfor det samme princip ikke også skulle gælde på din arbejdsplads? Vil vi ikke alle foretrække at være et sted, hvor vi kan stole på hinanden, og hvor vi hele tiden dækker hinandens ryg? Det er så meget mere givende at være på teams, der forpligter sig gensidigt. Det skaber arbejdsglæde, motivation og sammenhold. Og det giver bedre resultater. Som jægersoldat ville jeg kæmpe til sidste blodsdråbe for den mentalitet, men det har heldigvis aldrig været nødvendigt, netop fordi det sunde team redder så mange ting, før det går galt, ved at have forpligtet sig til hinanden og den fælles opgave.
Hvis man som leder indarbejder disse fem elementer i dagligdagen på sin arbejdsplads og sørger for, at de hele tiden er i spil, så vil man skabe en stærk motivation hos alle på sit team. Det kan blive selvkørende, så jobbet som leder bliver lettere, end man havde forestillet sig. Men man skal turde slippe kontrollen og frigive kræfterne hos de enkelte ansatte. Man skal ikke styre, men facilitere. Man skal lytte mere, end man taler, og man skal afgive autoritet og videregive ansvar.
Du kan finde Ultimativt lederskab som lydbog eller på dit nærmeste bibliotek.
Andre læste også: